随着激烈的行业竞争和企业规模扩张的需要，梅花生物科技集团股份有限公司（下文简称“梅花集团”）作为我国著名的味精生产企业，意识到预算管理对于企业的重要性。经过几年的预算管理工作实践，已经积累了一定的预算管理经验，预算管理已经成为了公司运营管理的必要工具，尽管如此，审视预算在集团运营管理中的效能，发现预算管理功能尚未能充分发挥，仍有巨大的提升空间。本文从梅花集团的管理需求出发，详细介绍了梅花集团的预算改善之路。

一、  梅花集团背景介绍

(一)  企业概况

梅花集团从2002年生产味精起步，快速发展为当今世界上最大的味精生产企业之一，是国内最大的氨基酸生产企业，拥有生物发酵行业中最完整的、最长的产业链和配套设施，是全球生物发酵领域的重要成员。产值规模上，2015年梅花集团实现营业收入130亿，员工总数1.2万人。

为实现企业的持续、稳定发展，2010年，梅花集团重新启航，确立了极具雄心的“双领先”战略目标，致力于成为世界领先的氨基酸企业和中国领先的调味品企业，并相继于2006年和2010年建成内蒙古通辽基地西区、东区项目，实现了产业规模的扩大，产业链条的延伸。2012年底建成新疆五家渠生产基地，实现年产各类氨基酸总计40万吨，成为资源综合利用率最高、环保设施最先进、技术装备最好、全球规模最大的氨基酸生产线之一。梅花集团还拥有调味品全自动化包装基地，是业界样本工厂。2014年8月，梅花集团对外宣布，收购广生医药100%股权，拓展产品线，快速实现植物胶囊产品向市场的转化。至此，梅花集团完成了河北、内蒙、新疆、山西等多区域布局，未来，梅花集团还将积极响应国家产业政策，大力发展新型的氨基酸产品和绿色健康的调味品，拓展终端消费市场，为消费者打造美好生活，实现“一品梅花中国人家”的品牌愿景。

(二)  主营业务

梅花集团是一家以生物发酵为主的大型产业集团，主营业务涵盖氨基酸和调味品两大领域，拥有食品添加剂、医药中间体、饲料添加剂、调味品等四大产业群，产品行销全球50多个国家和地区，与国内外的食品、饲料、医药等知名企业形成了战略合作关系。旗下产品包括味精、鸡精、谷氨酸、淀粉、饲料蛋白、玉米胚芽、生物肥料、硫酸、液氨，以及谷氨酰胺、苏氨酸、牛磺酸、赖氨酸等十余种氨基酸产品，横跨基础化工、传统农业深加工、高端生物技术三大产业范畴，产品涵盖调味、生化、饲料、医药等多个应用领域，已整合形成研、产、销一条龙的庞大的产业集群。

(三)  产业优势

梅花集团从玉米深加工起步，由最初的淀粉，到谷氨酸、味精，再到多种氨基酸项目，产业领域不断拓展，产品不断升级，科技含量大幅提升。这既是我国自上世纪90年代以来玉米深加工行业发展的缩影，也顺应了世界生物发酵工业发展的潮流。

?注入科技力量，搭建氨基酸主产品集群

以生物发酵为主轴，充分依托味精生产线既有优势，横向拓展多条氨基酸生产线，产品覆盖食品添加剂、鲜味剂、功能食品活性成分、饲料添加剂、医药中间体等诸多领域。梅花集团正在由味精行业的领头羊向氨基酸领域全面挺进，要做全世界最领先的氨基酸企业。

?构筑产业配套，形成配套产业集群

为了在规模和成本上取得竞争优势，梅花集团在建设初期就围绕主营产业进行缜密布局，对味精生产线进行电、汽、合成氨、硫酸等能源和大宗辅料综合配套，完全实现自给自足，并形成了煤化工和盐化工两大配套系统。

?践行循环经济发展理念，延伸产业链，形成丰富的联副产品集群

梅花集团经过多年探索，在延伸联副产品产业链上作文章，对生产过程中的残渣废液边角料进行综合利用，制造出玉米浆、玉米胚芽、饲料蛋白、有机肥料等一系列联副产品，使资源得到了最大化利用，现已成为公司的主要赢利点之一。

二、  管理需求分析

(一)  实施预算改善前梅花集团的业务概述

目前梅花集团主营业务为销售味精、赖氨酸、苏氨酸等氨基酸类传统产品，但受到味精市场、氨基酸市场行业产能过剩、市场竞争加剧的影响，公司在传统业务和产品平稳发展的同时，也集中发展生物制药、生物新材料和生物环保等高壁垒、高技术、高附加值、发展前景广阔的朝阳产业，以实现公司的业绩提升、产业升级。

(二)  实施预算改善前梅花集团的信息化状况

随着集团规模的扩大，产业链的扩张，梅花集团多年前已经意识到预算管理的重要性，并着力进行预算管理信息化的建设，分别于2009年实施了Oracle EBS应用系统的财务分销和制造两大模块，2011年实施了Hyperion Planning预算系统和BIEE商业智能系统，在一定程度上满足了企业核算、预算编制、数据分析与展现的需求，但离实现企业精细化管理的目标仍有较大的差距，提升空间较大。

（1） 以产定销的预算模式不适应激烈的市场竞争

目前梅花集团的预算主要逻辑是按照以产定销的模式，以生产为核心，强调成本最优，生产决定销售，这种模式比较适合处于行业引导地位、有稳定的市场份额的企业，但从目前行业的竞争程度和集团未来的发展规划分析，梅花集团这种以产定销的预算模式难以对快速变化的市场做出迅速的反应，有可能造成产品积压、占用资金量大、风险较高，很容易使企业处于被动，不利于企业的长远发展。

（2）预算与控制两层皮，尚未形成高效的一体化的预算管控体系

目前预算控制只在集团层面应用安财控制系统，但安财系统与现有的预算系统没有数据接口，没有达到用年度预算来控制成本费用的目标；费用控制还是按照月度计划，在线下用手工的方式进行控制；由于生产配方由车间层面确定，材料领用及配送以车间需求为准，生产并没有对照预算进行控制；集团产品600种、客户4000多个，预算编制的颗粒度过细，又没有实施预算事前控制，这都使得预算控制效率低下，出错概率增大。

（3）业务财务分离，预算分析难以指导业务以实现有效的经营管理目标

梅花集团按照月、季度时点采用BIEE分析系统进行数据分析，分别以采购、营销、生产和财务等责任中心为分析主题，对部门当月成本费用进行同比与环比分析，大而全、没有重点、没有主题、没有深入挖掘数据背后的业务原因，数据分析的结论难以指导业务部门进行业务改善。

（4）预算信息繁杂、针对性差，管理决策支持度低

目前预算系统提供的基础信息全面但缺乏针对性，决策层、经营层和执行层使用同一套预算管理报表，未充分体现各级管理者的管理和业务需求，预算编制、控制、分析所需的信息没有根据各级管理者的要求以科学的形式充分展现，很难有效的使用系统提供的预算信息进行管理决策及日常控制活动。

（5）集团内部对预算管控重视度不够，预算与考核脱节，没有发挥预算的管理效能

尽管梅花集团对各基地根据月度预测进行考核，但是各基地执行标准不统一，更为重要的是基地内部并不以预算作为考核依据，对预算重视程度不够高。年度预算目标与各基地、基地各部门绩效不挂钩，预算成为做一把的表面功夫活，没有达到全面预算的全员、全方位应用目标，预算的管理效能限制较大。

(三)  梅花集团的预算管理需求

随着公司规模的迅速扩大、集团战略与业务的不断调整，集团管理层对企业财务管理和财务数据分析提出了更高的要求，而目前的应用系统在支持新的业务发展需求，促进战略目标实现，满足一体化经营管理方面还需要深入改进。

梅花集团管理层希望预算管理能在决策支持方面发挥作用，并且能站在管理的角度，从企业价值的角度组合业务信息，不仅可以支持新的业务发展需求，还可以促进战略目标实现，满足集团一体化经营管理。另一方面，希望预算管理能够与业务管理紧密结合，从目标落实、过程执行监控到绩效考核，使实际执行与预算相挂钩。此外，希望通过合理设计预算信息化系统，达到优化预算管理流程、提高系统效率的目的，充分发挥预算管理功能作用。

三、  梅花集团预算管理基本框架

基于管理要求与业务现状，梅花集团需要进行预算、核算相关业务流程的优化和应用管理优化工作，在原有的预算管理、核算管理、决策分析三个层面进行优化改造，搭建梅花集团财务预算核算一体化管理解决方案。

因此，梅花集团需要建立一套预算管理标准，并有效推行，同时加强预算管理的模型设计，并借助信息化系统，使预算管理成为管理者管理决策的重要工具。

图3-1  梅花集团预算管理基本框架

从图3-1可以看出，预算管理基本框架主要包括情景模拟、年度预算、月度预算、预算分析以及预算控制。

1、情景模拟：建立供产销联动的目标模拟模型，助益集团目标的制定与分解。其能在预算系统中建立目标制定快速编制模型，提供一个快速、灵活的模拟平台。通过此模型能够快速地计算模拟目标，给领导层进行决策时提供有力的支持（见图3-2）。

图3-2情景模拟目标制定测算模型

2、年度预算：分为工业品与快消品两种业务模式，按照产供销等功能设计年度预算编制模型。

3、月度预算：按照12个月定长模式滚动，第一个月按照周编制。

4、预算分析：明确分析主题，围绕产品盈利、客户贡献、组织损益设计分析路径，体现组织分级及业务分层，实现预算、同期、实际等多情景对比分析（见图3-3）。

图3-3 预算分析内容

5、预算控制：对支出项目建立事前控制机制，实现事前申请、过程审批、事后评价的控制机制

?将费用报销、采购付款纳入控制系统；

?严控年度或月度预算对各项费用指出进行控制；

?将业务活动的执行做到事前控制，降低财务风险；

?做到预算控制流程规范化、流程环节优化；

?费用支出审批、凭证生成自动化、降低财务人员工作量

为实现全面预算管理功能，还需要对预算管理的组织职能及流程进行优化落实，提供预算管理的基础保障。

在全面预算管理基础保障层面上，集团应该从组织和流程两方面入手，构建四级预算管理体系，落实预算管理组织职能，并优化预算管理流程。其中四级预算管理体系，分别是指预算决策机构、集团预算日常管理机构、集团预算主管责任部门+基地预算小组和预算执行机构。