六、关键成功因素

PICC财务共享中心由元年的项目团队负责实施，项目经理认为最高管理者的绝对支持、分公司员工的理解支持、有效的信息系统平台的搭建、建立统一标准流程和完备的技术支持是财务共享中心项目实施成功的关键因素。

（一）最高管理者的绝对支持

财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然赤裸裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。

PICC公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，建议包括公司高管的项目委员会及时汇报项目的进展和主要内容，在项目的实施中获得高层的支持，决策层必须认同财务共享所带来的低成本、高效率、资源整合等优势，同时应合理、充分地评估一下变革的成本，最后制定好长期规划，并调动和利用全公司的人力、财力，建立专门适用于财务共享的组织结构及考核机制，进而更好地落实财务共享计划。

（二）分公司员工的理解支持

没有人是愿意主动改变的，人面对变化和风险都有一种自然的抵触甚至恐惧表现。

PICC构建财务共享中心的主要目的之一是推动财务转型，带来了极大的组织结构变革。财务共享服务中心的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，分公司员工的理解和支持是非常重要的。

而且在建设和服务中心运营初期，可能会需要延长工作时间，以保证工作质量。没有员工的支持是没有办法顺利进行项目实施和中心运营的。

（三）建立统一标准的流程，完备的技术支持

流程的规范化和标准化是财务共享建设目标得以实现的基础，合适的技术更适合标准化，不仅可以提高标准化流程执行的效率，还可以提高标准化流程执行结果的准确性。

PICC在系统构建过程中仔细梳理了流程，将纳入共享的流程进行了统一的规范化和标准化，并构建了相应的系统支持这些规范化标准化流程的执行过程。

（四）搭建安全、有效的信息系统平台

财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、稳定的信息系统的网络支持。PICC财务共享中心的系统除了支持纳入共享中心的业务流程处理外，还必须与办公自动化平台、财务系统和业务系统之间实现互连，进行财务数据、业务数据和管理数据的交换。

在项目实施前，PICC先对已有的信息系统进行了一个预先的评估，了解系统不完善的地方，进行优化；其次，对现有的财务和业务系统进行优化整合，减少财务和业务数据交换的难度，让共享的可能性变为最大；最后，对财务共享服务中心的应用和开发人员进行了培训，提前针对各个部分进行重点实施要素的培训。这些举措都对PICC搭建安全有效的信息系统平台打下了良好的基础。

七、未来改进建议

（１）加强网络建设，提高网络安全

未来，PICC必须不断加强对网络访问权限的控制，通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。只要切实做好了以上安全防范，就能将安全隐患控制在我们可控范围之类，为集中化、共享服务管理提供安全保障。

（２）加强员工培训，降低运营成本

PICC公司应注重对信息技术人员的培训，配备专业的人员加强对硬件设备进行管理和维护，进一步加大对软件的开发投入和提升运营力能力。只有这样才能不断提升共享中心信息系统的运行效率，降低运营成本。

（３）将中心的服务拓展至全业务环节。

当前，PICC的财务共享服务主要应用在费用报销业务领域，尚未在其他业务领域又更深入地应用。然而，事实上，借助财务共享服务中心平台，企业不仅可以实现集团公司与分子公司收支的统一，还能实现员工标准与薪酬支付的统一、采购与配送的统一、品牌标识与研发广告的统一。未来，PICC可逐步扩大共享中心的服务领域，将中心的服务扩展至企业业务的全过程。

（４）将中心发展为数据共享业务中心

一个好的共享服务系统，一定是一个统一的工作平台，它对企业现有的系统以及新增系统全面整合，全面打通了财务与业务、与管理的信息系统，为管理会计信息系统的建立与完善奠定了系统基础。

当前，信息技术的发展已经赋予企业信息化平台以更多新的功能和新的可能。与此同时，财务转型全面铺开，对企业财务工作的精细化发展提出更多挑战和要求。基于此，作为管理会计应用的切入点，财务共享中心也正在由核算共享、费用共享向更高阶段发展。

财务共享中心天然就拥有大量真实、可靠、低成本的业务和财务数据，是企业信息化平台中最贴合数据中心建设要求的系统平台，具备成为集团级数据中心的最佳条件。

八、总结

为满足公司构建统一的费用报销信息化平台、缩短费用报销时间、加强费用管理、完善预算控制、数据集成和共享等多方面的需求，其财务工作转型和财务管理变革将成为公司的重要工程，进而促进公司财务组织架构、财务管控模式乃至思想观念的变革。

在实施财务共享中心项目之前，对于财务共享中心未来的组织结构及职能分工，管理层也面临着备选扁平化组织结构，由若干业务小组和一个支持小组组成、业务团队两级结构，由四个业务团队和一个支持小组构成、财务共享服务和IT共享服务相结合、多元化共享服务中心（包括财务共享服务、IT共享服务、采购共享服务、其他共享服务）等多种方案，本文从可控性、功能延展性、人力成本和执行难易程度四个维度对以上四个方案进行比较，发现用业务团队两级结构的方案是最优方案，PICC最终也选择建立“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。

项目对PICC费用管控现状的调研和分析，梳理了10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式。同时协助客户完善了费用预算管理制度，组织编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。尽管在实施过程过面临着来自行业、管理、产品等不同层面的各种挑战，项目组都提出来针对性的措施以推动项目的顺利实施。

从建立财务共享服务中心的过程中可以看出，管理层和员工的支持、安全有效的信息系统平台、完备的技术支持以及统一标准的流程都是项目成功的关键因素。当然，这其中也存在诸如沟通不畅、网络安全隐患、权责不够分明等问题，公司今后可以还需要不断强化网络安全、功能扩展、数据应用等，推动系统的效率提升与价值实现。