本文围绕G公司实施以提升企业价值为导向的全面预算管理为抓手的管理案例，从案例背景分析、具体解决思路和办法、案例实施效果分析以及对未来的展望，结合全面预算管理理论概念以及在实践中的经验总结，阐述全面预算管理在企业面临新的问题与挑战的现实下，在全面提升企业管理水平、提高管理效益及效率中所发挥的积极作用。

G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司。在经历了改制上市后的黄金发展期之后，到2011年受到来自内外部因素的共同影响，该公司的发展受到前所未有的挑战。如何深入挖掘全面预算管理作为重要的现代管理手段的有效功能，重新发挥其在优化资源配置，提高企业管理水平积极作用，如何适应外部环境变化，促进内部改革，扭转企业发展的颓势，引领公司重回健康持续发展轨道，是该公司在面临发展“瓶颈”时期必须面对的挑战和问题。

尽管G公司较早认识到预算管理的重要作用，但以往所实施的全面预算管理存在一些问题，未能有效发挥全面预算管理对企业整体管理的效率、效益提升的功能。

全面预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段，自诞生以来，始终是一个开放的理论体系，不断吸收先进的管理思想和方法为其所有，以使其在企业管理实践中取得良好的效果。

结合现状及未来发展需求：

针对公司的现状和未来发展需求，G公司决定借鉴以上理论，完善全面预算管理体系，实现先进理论指导下的新型全面预算管理。通过一系列动作逐步建立以战略为导向，以价值增值为目标，细化价值链各环节管理，增强各价值链环节间的协同效应，激发价值链环节价值增值能力，带动管理效率、效益的提升。

基于价值管理的全面预算管理的推进与实施

基础搭建与调整

结合公司现状，考虑未来发展需要，G公司重新梳理了全面预算管理相关的制度、办法及相关流程。同时，重新建立全面预算组织架构，明确预算管理及执行的责任主体，完善全面预算相关功能，设定相应岗位，配备适合人员。

对于具体的预算执行机构，强化公司风险与运营管理部、资产管理部在全面预算管理工作中的职能和作用，明确由风险与运营管理部负责组织开展销售、采购等业务部门经营预算的组织编制、汇总、分解、执行控制工作；资产管理部负责整体预算方案制定、预算指导说明书编制、组织职能部门预算编制、汇总上报预算结果及总体的预算执行控制及数据分析工作。

在明确预算组织架构、职责、预算管理制度及相关管理流程后，组织相关人员，对业务、管理流程进行全面梳理，运用价值链分析思想，对各流程中产生价值的相关作业进行识别、分析。G公司通过对大量的财务和经营历史数据的收集、加工、整理、分析，形成了可用于数据分析、预算指标制定的完整的数据库信息，逐步实现了“三个统一”，即涵盖全部关键作业与预算科目的统一、预算统计科目与财务核算科目的对照统一、经营口径数据与财务口径数据的统一。

明确责任主体，目标分解落实

明确各责任中心，明确预算管理工作重点及相关职责；各业务部门设定为模拟利润中心，对利润和现金流负责，其余部室设为成本中心，对成本、费用负责。

结合上级公司要求及自身发展需要，梳理制定预算指标体系，确定指标项目；经分析研究，最终确定了5大类35项重点预算指标（见图1）。这些指标涵盖了收益、成长、营运、费用、其他5个方面的指标，既有财务类指标又有运营类指标力求达到科学、准确，多维度体现经营发展状况。

根据各责任主体层级、功能的差异，实现预算指标分级管理，即将预算目标分解到公司、部门、个人级。预算指标在公司不同层面分级，明确各层面权责，便于预算管理过程中责任的落实和指标的分解。

细化经营预算，保证预算质量，完善预算体系

经营预算是全面预算的编制基础，也是监督、控制的重点，所以G公司把细化经营预算作为推进预算管理的切入点。在做好战略规划分解、确定年度目标的基础上，要保证切实做好年度经营预算。在保证经营预算合理预计编制的基础上，编制财务预算、资金预算及整体预算，从而保证了全面预算的严肃性、科学性和完整性。

公司总结设计了“经营计划表”，要求相关业务部门分析填列，目的在于：在具体编制经营预算时，先要结合战略目标，通过对外部环境、竞争对手、药品细分市场的科学预测与分析，编制年度经营计划，再以年度经营计划为指导，编制年度经营预算及其他相关预算，从而提高经营预算编制的科学性、准确性，为整体全面预算的编制打下坚实的基础。

引入信息化手段，强化全面预算功能

引入“OA自动办公系统”，实现对全部预算费用项目的事前申请、事中控制、事后分析的系统化全过程自动管理。

依托强大的ERP管理系统，自主开发“销售监控系统”，实现对每一区域、每家客户、每位业务员的每笔业务的客户、品种销售、毛利、回款等情况的实时跟踪与反馈；自主开发“采购监控系统”，实现对每一供应商、每个品种、每位业务员的采购、付款、库存情况的实时跟踪与反馈。

逐步提高财务分析水平，带动管理思路的拓展

日常预算差异分析，在通常所做的财务报表分析、指标分析的基础上，公司搜取大量数据做了诸如“客户、品种优化选择的专题分析”“最优库存量与采购批次专题分析”“采购批量合理选择的专题分析”“现金流与营运周期关系专题分析”“客户价值分析”。通过这些专题分析，一方面揭示日常经营管理中存在的问题，一方面引导公司及广大员工提升科学管理意识，建立科学的经营管理思想，进而优化全面预算管理水平，提高整体的管理效率。

完善绩效评价体系

建立绩效管理委员会，完善“绩效管理委员会”职能，明确职责及分工，通过建立绩效管理委员会，明确管理层级及具体工作权责，明确和完善绩效管理架构。在完善预算管理体系的基础上，完善绩效考核体系，增强预算体系与绩效评价体系的黏性，逐步建立起从管理、财务、运营三个维度的考核体系，强调人均劳效，引入管理评价指标，引入反映部门协同效应的联动评价指标，引入价值导向指标。

公司的绩效考核方案来源于全面预算所形成的信息，其中既包括财务性指标也包含非财务性指标。G公司在具体制定绩效考核方案时，吸纳借鉴了平衡计分卡的观点，在形成的绩效考核指标时包含了管理、运营、财务多维度指标。同时，根据不同业态的特点及战略发展目标，设计了针对不同业态的差异化指标。为了激发员工活力，发挥价值链的协同效应，设计了关联性指标和创新业务指标。

利用信息化手段，建立绩效评价系统，提高效率。G公司在完善基础数据、优化业务流程的基础上，实现了重点业务预算指标的分解并嵌入ERP信息系统，从而实现了对重点业务指标的实时动态监督与控制，大大提高了绩效考核所依据的数据的稳定、准确和及时性，提高了绩效评价工作效率。

结论与启示

以提升企业价值为目标的“价值管理”理念以及“平衡计分卡”的全面绩效评价体系的思路，给予G公司重塑全面预算管理体系的动力与信心。如今，G公司的管理水平已得到明显提升，运营效率较之前得到显著提高，整体经营状况良好。应该说，到目前为止G公司所实施的以价值为导向的全面预算管理还只是初步阶段，只是完成了内部价值链某些重点环节的改进。若要实现整体内部价值链，乃至延伸到外部的横向、纵向价值链的改造工作，使得整体价值链条得以协调、高效的运行，促进健康持续发展这样一个宏伟目标，还有很长的路要走。

企业管理实践与管理科学的发展过程，是一个从实践到理论、从理论到实践的相辅相成的、螺旋式上升的过程。G公司学习和借鉴了科学先进的管理理论，并将其有机融入管理实践当中，有效提升了整体管理水平，带动公司及时走出了困境。通过对G公司案例的研究，可以在实践中不断地学习与探索，总结更多的成功管理经验，为管理科学提供更多理论。

原文载于《管理会计研究》杂志 总第06期

原文标题 | 《基于价值管理的全面预算管理——以G公司为例》

原文作者 | 国药集团药业股份有限公司首席财务官 沈黎新、资产管理部 张学军