最近十几年来，共享服务在中国逐渐从陌生的“舶来品”演变为一种耳熟能详的管理模式。

兴起

1999年，摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，标志着财务共享中心正式落地中国。之后，中英人寿、辉瑞制药等跨国企业相继在中国成立全球财务共享服务中心，集中处理亚太地区各国甚至来自全球的会计流程处理业务。

跨国在华企业在共享服务领域的成功实践，吸引了一批管理领先的中国企业在共享服务领域的探索。

伴随着全球经济一体化、监管政策的趋同及信息化的高度发展，越来越多中国企业开始实施或者规划共享服务建设。

中兴通讯、宝钢、海尔、华为、平安等一些管理先进的企业集团开始在财务共享服务方面进行了有益的探索与实践。

有调查表明，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业集团走上财务共享服务之路。

从布局上看大部分共享服务中心选址在大城市或其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海集群、长三角集群和珠三角集群向中西部内陆地区转移的趋势。内陆地区，尤其是省会城市，已经逐渐成为财务共享服务中心建设的重要选址地区。

从应用情况看总体而言，当前我国财务共享中心的发展处于初级阶段。大多数企业建立的财务共享中心，核心是对财务会计工作的集中式处理，其模式可概括为涵盖“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”共享模式，在这个阶段，财务共享中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。

一些企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、工程分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。

少数早已实施了财务共享中心的企业集团，则开始探索进入财务共享发展的高级阶段。他们开始构建以数据共享为核心的财务共享中心，使其成为集团级数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，成为公司未来决策的最重要的数据支持平台。

在移动互联网和云计算背景下，这些企业已经有了把财务共享服务送入云端、实施财务云服务的迫切需求，并正在进行积极的探索。财务共享服务的实施使这些企业的战略与财务、业务与财务相融合，为企业集团提供更为相关的、实时共享的精细化信息，从而为企业财务转型以及可持续地创造价值奠定了基础。

北京国家会计学院发布的财务共享服务调查报告显示，中国已有超过70%的大企业开始实施财务共享服务战略。可见，目前中国企业基本已经形成共识：应用财务共享服务模式，借助流程标准化来提升效率，以解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。

发展

2013年12月，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

从企业层面看，经过多年的发展，我国大部分企业已经具备了实施财务共享服务中心的管理基础和IT系统支撑。

一方面， 会计电算化、ERP日益普及，这让会计核算的信息化集中处理已经不成为什么问题。除了会计核算系统之外，财务共享服务中心的系统支持还包括网络报销系统、预算管理系统、资金管理系统、票据影像系统、银企互联系统、档案管理系统、合同管理系统、项目管理系统、绩效管理系统、决策支持系统、合并报表系统等。对此，很多企业由于现有的ERP系统一般不够完善，建立财务共享中心的企业一般会选用单独的专业软件。很多企业会选择专业的费控系统，通过系统固化已经优化的流程，以实现费用报销和资金支付流程的有效执行。对于企业集团而言，需要解决的主要是ERP系统的统一问题。因为财务共享中心本质上是一个信息化的平台，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。

另一方面，目前，我国大部分企业已建立起较为完善的现代企业管理制度，具备了完善的流程和制度，这为共享服务的实施奠定了管理的基础。财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，继而会引发企业在整个管理层面的变革。为此，企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革。

从中国企业集团实施财务共享的实践案例来看，当前建立财务共享中心最大的难题在于财务组织和流程的再造。

在共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，因此组织和人员的调整是建立共享服务中心的难题之一。另外，财务共享中心建立的过程本身就是企业财务流程再造的过程，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。

基石

2014年11月，财政部出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，引领中国会计行业迈入从财务会计向管理会计的财务变革之道。

财务转型从根本上来说是两方面的变革：一是要使财务部门提供更有价值的信息；二是要使财务工作从脱离业务的会计核算转变为直接参与企业经营，财务人从对外信息披露者转变为内部经营管理者。

元年研究院通过对已成功实施共享服务的企业深入研究，发现财务共享服务中心的建立，在一定程度上为财务会计向管理会计的转型奠定了基础。

其一，从组织架构层面看，财务共享服务中心进行的财务岗位职能分离，采用扁平化管理方式，为后续搭建管理会计体系的组织架构奠定了基础。

企业构建财务共享服务中心，目的是将那些简单重复且易于标准化、流水线作业的核算、费控、报销等业务归集在统一的共享服务平台进行集中处理。因此，财务共享服务中心的建立势必要求企业进行财务岗位的分离——少部分的核算会计专门负责会计核算，而大部分的财务人员将向管理会计转型，即以提供分析、管控、决策支撑为主要职能，高效率、多维度、全方位提供信息，满足企业管理与发展的需求。

财务共享使财务会计与管理会计的岗位职能分离成为可能。在岗位分离的基础上，企业可以分步设置管理会计岗、管理会计科、管理会计处（预算处），财务岗位职能逐渐向管理会计转化。

其二，从人员储备看，财务共享服务中心为管理会计的发展奠定了人力资源基础。

一方面，财务共享服务中心成为财务人员快速成长的第一关。在共享模式下，核算、费控、资金管控等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是刚毕业的会计人员也能很快上手。

另一方面，财务共享服务中心使财务人员“术业有专攻”。传统财务部门对财务人员进行统一的分配与管理，而共享模式更强调财务人员的专业化分工，财务人员各司其职，初级财务人员从事核算工作，而高级财务人员可将更多精力投入到企业的战略决策、投融资分析、经营管理、绩效评价等管理会计领域。

在共享模式下，管理会计人员有更多的机会站在业务前端，用业务视角、管理者视角、战略视角去审视财务问题，并在实践过程中逐步积累构建业务模型的能力、分析决策能力，进而使管理会计人员的职业路径规划更明确清晰。

其三，从系统要求看，财务共享服务系统是管理会计体系的有机组成部分。

一方面，一个完整的管理会计体系不但包涵全面预算管理、成本管理、绩效管理、内部控制、管理报告、管理仪表盘等直接模块，还应当包括核算、费控、报销等基础模块。

另一方面，共享服务系统的实施，不单单是一个独立的系统。财务共享服务平台本质上是一个信息化平台，构建共享服务系统要对业务模式优化，要进行流程重组，这会涉及多个业务管理环节的管理系统，要与业务处理系统、全面预算管理系统和绩效评价系统等多个系统实现有机融合。

其四，从数据关系看，财务共享服务中心产生的大量实际数据、历史数据为管理会计的决策支持、精细化管理积累了数据基础。

一方面，财务共享服务中心把原来分散在各个分支机构的数据汇总到共享中心进行统一处理，进而为管理会计的分析与决策支持收集了大量真实、可靠、低成本的历史数据。此外，财务共享服务中心为管理会计提供了外部数据源，通过数据仓库和数据集成工具箱的加工，为管理驾驶舱、管理会计报告、预算、成本、绩效管理提供了数据来源。

另一方面，财务共享服务中心夯实了数据基础，促进了流程、管理、数据质量的规范，而这些真实的实际数据正是战略分析、管理决策中的重要部分。

此外，财务共享服务中心可以提炼出管理者最关心的报告级数据，是管理会计管控思想最基础的体现。譬如，从一些费用报销的数据中可以从不同角度提取出几个分析报告，而这些分析数据才是管理者最感兴趣和最有价值的。

管理会计正当时！从核算型会计向管理会计、战略型会计转变，离不开财务共享服务中心的支撑作用，而管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具，是财务共享展现价值的最终方向。