编者按

研发优化配置是公司创新成功的前提条件，是提升公司核心竞争能力和获利能力的重要保障。由于研发配置的高风险性和收益滞后性等特征，在“两权分离”的现代公司，在多层委托代理关系和信息不对称的环境下，往往导致代理人降低公司研发配置效率和公司绩效的机会主义行为。如何矫正代理人的机会主义行为，破解公司研发配置非效率，倍受学术界的关注。

《股权激励、研发资源配置与公司绩效——基于华为公司的案例分析》一文发表在《管理会计研究》2018年第1期，以华为技术有限公司为经典案例，对华为公司股权激励、研发配置与公司绩效之间的关系进行了梳理、归纳和分析，以期在股权激励制度设计方面为其它企业提供经验借鉴。

案例介绍

华为技术有限公司是一家民营通信科技公司，以通信网络技术与产品的全生命产业链为主要经营范围，包括从研究、开发、生产到销售的全部环节，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。经过30多年的努力，华为从一家名不见经传的只能做小型模拟交换机代理的代理商发展成了一家超大型的知名跨国集团公司。注册资本也从成立时的2.1万元增长至现在的396亿元。目前，华为公司的产品和服务覆盖全球170多个国家和地区，为全球1/3以上的人口服务。2016年华为在世界500强企业排行榜中的排名从第228名上升至第129名。

华为公司核心竞争力和价值增值的主导力量就是企业创新能力。企业创新能力主要表现为公司的新技术和新产品的研发，而这些都是由知识转变来的。知识可以转变成公司的资本，也就是说华为遵照实行“知本主义”。华为看重知识的主要表现体现在它对研发人员、研发资金的大规模投入，以及对研发区位的慎重选择。研发人员方面，公司约45%的员工都是研发人员，为了提高员工工作积极性，华为在创业初期就开始酝酿员工持股计划，在公司成立3年之时就开始实行内部股权计划。随着公司的不断壮大，员工持股制度的涉及面越来越广 ，激励力度越来越大，制度设计也越来越规范。到目前为止，公司已在执行第5次股权激励制度。研发资金方面，在华为的初创期，任正非就决定利用所有的利润来研发交换机。后来，他又规定必须把每年10%的收入作为研发资金。研发区位选择方面，华为考虑到自己的实力较为弱小，没有贸然选择完全不熟悉的其他国家，又考虑到自己技术不成熟，所以先由当时即将回归且电信企业云集的香港出发，作为区位选择的第一步，逐渐将业务发展至欧洲、美洲等地，现在已经在全球8个国家设立了研究所，成立了36个联合创新中心。

成立初期的华为既没有强硬的背景也没有丰厚的资源，只是一个靠代理香港HAX交换机生存的小公司，几乎没有途径积累自己的技术，但任正非却坚定了技术自立的决心。华为通过派员工在香港HAX公司的工程师维护机器时进行“偷师”、高薪聘请技术人才、将全部的资金和人力投入到自主研发工作当中，很快就成功开发出了自己的产品：JK1000 交换机。1994年，华为推出C&C08交换机，奠定了华为在国内通信市场的技术领先地位。1995年12月26日，任正非居安思危，为了公司不被市场所淘汰，做出走国际化道路的决策，要把华为做成一个国际化的公司。1996年3月，正式踏入开拓国际市场的艰苦而又漫长的路程。华为出海的第一站就是即将回归祖国的香港，因为世界上很多著名的电信运营商和电信设备供应商都聚集在这里。同年，华为与李嘉诚旗下的和记电讯公司建立了合作关系，标志着华为的程控交换机开始进入国际市场。1998年，华为开始拓展欧美市场。华为进入欧美市场同样是从合作开始的。早在1997年4月，华为就已经和俄罗斯贝托康采恩在当地建立了合资公司——贝托-华为，以本地化模式拓展市场占有率。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署合同，合同金额达到上千万美元。2004年，华为在国际化方面收获很多：2月，华为为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统；3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部；6月，华为网络全球市场份额超越朗讯和北电，紧追阿尔卡特；下半年，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备长期合同的竞标和阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat1.6亿美元的网络升级业务竞标中，华为均力挫国际众敌夺标。2005年，任正非在一次对内会议中再次提出，华为要走出国门、走向世界。在打开东欧和南欧市场后，华为开始瞄准西欧和北美。

华为发展全球性战略，产品覆盖超过170个国家，全球三分之一的人口都接受华为的服务。华为重视研发，在海外设有7家研发机构（美国达拉斯、美国硅谷、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、瑞典哥德堡、俄罗斯莫斯科、加拿大渥太华），在国内也有多家研发机构，形成了一个整体性较好的全球研发体系，产品与服务已达业界先进水平。

案例分析

在信息产业市场状况瞬息万变的外在环境下，华为能够屹立不倒且越做越强，其成功的原因一直是学术界关注的焦点。大部分学者主要从公司人才、技术、生产和销售等不同视角展开了广泛的分析。鉴于华为在股权结构上的特点，本文着重对华为公司股权激励、研发配置与公司绩效之间的关系进行了梳理，在此一一阐述。

(一) 华为公司绩效的快速增长源于其研发资源的优化配置，而研发资源的优化配置源于其员工的股权激励

华为公司股东分为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非两部分，公司通过工会实施员工持股计划。据《商界》报道，2013年，华为内部发行的虚拟受限股股票价格约合5元每股，发行数量已达110亿股之多。截至2015年底，参加持股计划的人员数量已达79563人，且全部是公司员工。华为公司股权的98.6%都在员工手中，任正非只拥有公司股权的1.4%。不过员工手中的股权只享受分红、获得企业价值增值部分的权利，没有表决权。任正非通过仅占公司股本的1.4%的股权行使着公司的控制权和所有权。凭借这种“舍小财”的行为，任正非赢得了公司员工的认可，促进了公司飞速发展，实际上得到了“大财”。

回顾华为股权激励制度的主要发展历程，可分为以下五个阶段：

（1）初创期（1990年-2000年）。创业初期的华为选择了对内融资的方式改变公司缺少资金的困境。华为规定工龄1年以上，包括1年的员工都有资格参加员工持股计划。据员工的岗位、季度绩效和个人业绩考评综合评判员工是否能够持股以及持股的数量。通过这种方式，华为不但解决了缺乏资金的问题，还降低了资金链风险，增强了创业团队的凝聚力。

（2）网络经济泡沫时期（2001年-2002年）。网络经济泡沫的破裂，导致信息技术行业遭到前所未有的毁灭性打击，融资困难的华为面对巨额订单一筹莫展，加之拓展国际市场也需要投入大量资金。华为部分员工开始不看好公司前景，甚至发生核心职员辞职跳槽现象。在此背景下，华为推出《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，职工原来所持有的股票通过按净资产价格定价的方式被公司回购慢慢替换为虚拟股。虚拟股仍然没有表决权。新员工不能购买以前每股1元的股票，收益也不以股票分红的方式获得，而是以相对应的净资产价格购买，以净资产增值的部分作为收益。这种虚拟受限股的获利方式激励了有懈怠情绪的老员工，离职即失效的规则也减少了职员的离职现象。另外，华为的激励对象从针对大部分员工转向了更值得激励的核心员工。

（3）非典时期（2003年-2007年）。泡沫经济给华为带来的负面影响还没完全消除，SARS 的出现又导致出口市场受到打击。屋漏偏逢连夜雨，与思科的产权纠纷直接影响到华为的全球市场销售行情。此时，华为的配股额度加大，几乎接近员工已有股票的总和；增加了3年的锁定期，3年内离开的员工所持股票无效，但是3年工龄以上的员工离开公司也可以兑现股权，只是不能超过所持股权的十分之一；股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度多于普通员工。这次改革之后，公司绩效不减反增，截至2007年12月31日，年销售额达600多亿元，是行业均值的7倍多；净利润达100多亿元，是行业均值的6倍。另外，这次改革使员工意识到只有长期在华为工作才能获得股权收益，加强了企业的凝聚力，稳定了“军心”。

（4）新一轮经济危机时期（2008年-2012年）。2008年的美国次贷危机引发了全球经济危机。许多大型企业的业绩开始大幅度下滑，甚至出现裁员倒闭的情况。华为员工开始怀疑自己手中持有的股票是否还能增值，出现大批赎回现象。2008年 12月，华为推出新一轮的“配股”公告，配股的股票价格为4.04元一股，年利率超过6%，几乎所有工龄在1年以上的职工都能获得配股。这是华为首次实行“饱和配股”机制，按照不同的岗位级别设置最大持股量，并且一次性配股达持股上限。因为大部分工作年限较长的老员工已经拥有了相应级别最大数量的股票，所以这次持股计划主要针对新员工。这次股权激励计划使公司新进员工工作热情空前高涨，并吸引了大批技术人员求职于华为。同时，高达6%的年利率使得没能得到配股的老员工的工作积极性也大增。截至2012年12月31日，华为销售额超过2200亿元，是行业均值的22倍。

（5）飞速发展时期（2013年至今）。随着公司的发展与大规模海外扩张，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与股权激励计划。另外，虚拟受限股信贷被暂停。为了加强外籍人员的归属感，招募到更多的外籍人才，并提高老员工的工作热情，华为推出了TUP计划。TUP计划实施框架为：期权周期为5年，不需购买，根据员工绩效评价标准，获得相应期权的分红权和增值权，5年期满后自动失效。例如：2014年，某员工分得3000股期权，当期期权价格为4元每股；第2年可以获取3000×1/3分红权；第3年可以获取3000×2/3分红权；第4年和第5年可以获取3000股的全额分红权。第5年，即2018年对2014年的期权进行结算，如果2018年股票价值为5.1元，则第5年获取的回报为“2018年分红+3000×(5.1-4)”，同时，这3000股期权清零。推行虚拟受限股制度时，老员工因为工作年限较长，持有大量股票，即使懈怠工作同样能靠分红获得高收益；而新员工仅因工龄较短，不持有股票或持有较少股票，即使努力工作，获得的收益仍然较少。这导致老员工和新员工都缺乏工作热情。在TUP计划下，期权的有效期仅为5年，员工必须在5年内使公司绩效尽量提升才能获得更多收益，由此激发了所有员工的工作热情。

如果有员工想要退出股权激励计划，公司会计算出其拥有股票的相应股本和增值部分并返还给员工，但是只有工会有权利回购相应的股票。员工普遍乐于接受这种可选择的持股计划。同时，华为也因为持续良好的发展而获得了良性循环：一方面，持股员工受益于公司的发展，获得了丰厚的股票增值，这使得员工乐于持股，从而使公司获得有效的内部融资支持，使公司有足够的资金实现更好的发展。另一方面，股权激励计划中规定，只有考评结果较好的员工才能持股，这使得员工的个人利益和公司的未来发展目标趋向一致。

(二) 华为公司激励制度设计科学，尤其侧重对高管和核心技术人员股权激励的制度安排

股权激励使公司高管和核心技术人员由雇员身份向股东身份转变，激励高管和核心技术人员积极承担研发风险，优化研发资源配置，提高研发投入产出效率，提升公司绩效。高管股权激励能够激励高管增加研发投资总量，优化研发投资结构和研发资源的区域配置；核心技术人员股权激励能够增强员工归属感，激励核心技术人员提高研发投入产出效率。两者的有机结合大大提升了公司的创新能力、竞争能力和获利能力。

1.高管激励对公司绩效及研发配置的影响

近年来，股权激励在我国获得了广泛推广，企业研发投入持续增长。国内专家学者开始把高管持股作为一个重要的调节变量，加入到公司的研发投入当中。西北大学任海云（2011）在这个问题的研究中取得突破性成果。他提出通过管理层的股权激励可以增加研发投入产生的企业业绩，然后通过激励管理人，能够有效解决创新研发项目中的委托代理问题。在此理论之上，赖辉（2013）以在上交所上市的企业作为研究对象，同样也发现了董事会持股对R&D（研究与开发）与企业绩效的关系没有明显的调节作用，而高管持股则能够加强企业研发投入对提高绩效的积极影响。齐秀辉等（2016）基于对中国上市公司的研究，论证了高管激励对研发投入与企业绩效关系的调节作用。毛剑锋等（2016）和李伟等（2016）也都表示高管股权激励对股东和管理层都是有益的，可以使他们的目标趋向一致，降低股东和管理层之间的代理成本，促进高管关注公司的长远发展、加强公司的研发投入，从而提高公司的业绩。

从华为的研发人员配置图（见图1）中可以看到，华为的研发人员和员工总数均处于上升趋势，研发人员占总人数的比例基本维持在45%左右。在华为，技术人员不能对先进技术盲目崇拜，因为只有有市场的技术才是有价值的。所以为了使技术人员对市场拥有充分的敏感性，华为规定每年必有5%的技术人员由研发转变为做市场，相应的有一定的市场人员来做研发。无论是校园招聘进来的毕业生，还是社会招聘进来的技术工程师，谁都可以做研发。

华为坚持高额的研发资金投入用于提升自主创新能力，并将研发投入主要用于前沿技术、核心技术以及基础技术研究上。华为甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长的最大化。

根据华为研发资金配置图（见图2），可以明显看出华为的销售收入和研发费用投入都是逐年提高的。根据图2中的数据可以计算得出：2008年至2015年华为的研发费用复合增长率为24.29%，年均研发费用增加额为7019.71百万元。研发费用占比稳定在10%以上，并在2015年达到15.09%。研发资金投入占比平稳增长说明资金的供应有较好的连续性，可以保证研发活动的稳定进行。

研发越来越走向全球化，其中资源寻求就是这种趋势的重要动力之一。将东道国资源融入自己的研发体系，纳入到全球战略中，形成全球范围的最优资源配置；另外，也可以将自己的资源输送给东道国，弥补东道国本地的不足，从而达到共赢的效果。这种研发全球化的趋势使得全球的资源重新组合，研发投入不仅仅限于本国，还包括研发分部所在的东道国；研发核心人员不仅仅向发达国家流动，也会因为研发本土化使东道国人才发生就地转移。正因为任正非指出华为必须搞自主研发，拥有国际水平的领先技术，因此华为从香港起步，逐渐走向欧洲、美洲等地，在世界多地成立了联合创新中心，最终在国际市场拥有一席之地。

2.技术人员股权激励对公司绩效的影响

结合剩余索取权理论，关键核心员工的股权激励是提升企业创新能力的重要因素。对这些掌握着核心知识技能的员工进行股权激励，可以把公司与员工利益捆绑在一起，同时弥补知识分享者的边际收益，这些都是提升员工主观能动性、推动创新的有效手段，从而增强企业的竞争力；核心人员的贡献在公司中难以完全精确量化，从而不能以薪酬完全公平对待每位核心员工，但是通过股权激励制度可以弥补这一点，因为只要企业稳定发展，核心员工都可以从中获得利益。

从技术人员股权激励的角度来讲，这种管理模式更能激发员工的自主创新动力，促使员工发挥主观能动性。华为成功的很大一部分原因就在于它敢专于研发，并且抵制住了各种短期机会的诱惑。这也从侧面反映出核心技术人员在华为公司中不可撼动的重要地位。为了留住人才，华为开始实行全员持股计划，将员工与公司结成利益共同体，并逐渐将激励重心偏向核心骨干，这其中很大一部分就是技术人员。这一策略实施的直接影响就是，技术人员发挥自己最大的潜能，为公司的研究与开发出上一份力，提高企业的创新产出，这正好与华为的发展战略不谋而合。

从图3和表1中可以看出，华为的专利申请数量是逐年递增的，尤其是2014年和2015年，在国际专利数量缺失的情况下，合计数仍然是递增状态。这一结果说明核心技术人员拥有了企业部分剩余索取权，所以核心技术人员可以分享企业发展所带来的利润，同时也解决了高管与员工之间的委托代理问题，从而使得主要员工与高管目标一致，行为统一，增加研发投入向研发产出转化的效率。

据统计，2008年华为 PCT 国际专利申请量为全球第一，高达1737件；2009年专利申请量为全球第二。华为在LTE/EPC领域拥有核心专利，2011年专利授权23522件，发明型专利占到90%以上，华为在全球范围内获得6大 LTE 顶级奖项，在此领域全球范围内处于领先水平。华为在云计算相关技术上拥有中国专利685件、欧洲专利226件、美国专利107件，是DMTF的14个董事成员之一，广泛参与云计算的全球发展。在2014年入选全球百强创新榜。

通过大力的研发投入与强大的创新能力，华为的发展趋势是健康的、向上的、持续的、稳定的。

3.华为公司在研发资源配置效率与研发投入产出率同时提高的情况下促进了公司绩效的提高

经济学中的技术创新理论认为技术创新是经济增长的本质与核心，而技术创新是需要以R&D活动为基础的。只有技术创新才能使得企业获得核心竞争力与超预期收益。企业通过研发投入进行创新发展，可以降低生产和管理成本，创造更多的客户需求，提高利润，从而提升各种财务指标。

技术创新是高科技企业的核心要素，企业想要获得超额收益与价值创造，必须拥有较强的技术资源，而技术资源能否向技术资本转化是价值创造成败的重要因素。研发与技术创新能为企业形成较高的技术壁垒，从而防止其他企业效仿，为企业创造价值，使企业得到发展。所以，研发与技术创新的成果为企业价值增长提供了机会与条件。

在1996年至1999年期间，华为通过30多亿元的资金投入以及数百名研发主力的参与，历时3年终于突破GSM技术，但中国移动通信市场已基本上被爱立信、诺基亚等电信巨头抢占。任正非通过这个教训，指出：创新可以有很多种，既可以完全创造出新产品，也可以是对老产品的升级改造，还可以是借鉴后再创造。封闭起来自主创新的效率较低，应该站在巨人的肩膀上，吸取别人的优点，从而达到创新的目的。

华为对待知识产权的态度是“既要尊重他人，又要保护自己”。在国际专利方面，华为除了以充分尊重的姿态投入资金购买使用别人的知识产权外，还采用了一种互惠共赢的方法，即与其他公司签署协议进行产权互换，这样既能减少资金的投入，又能学习他人产权所含的先进技术。华为先后与爱立信、阿尔卡特等世界顶尖的电信公司签署了这种交换协议。比如，华为与阿尔卡特签订协议，用自主研发的便携式基站与对方的宽带 DSLAM 技术相交换，其带来的收益是：华为在 DSLAM 领域的市场份额直线上升，2007年排名全球第二，而2008年超越阿尔卡特，以31%的市场占有率排名全球第一，并将这个纪录保持到现在。

显然，通过采取这种方式，华为不但间接地获得了核心技术，同时也得以尽快地参与国际竞争；不但有效地利用了资金、自己已有的技术，而且大大提高了研发的转化能力，降低了时间成本。

图4和表2呈现了华为2008年至2015年的营业收入和净利润的增长情况。2011 年华为公司净利润大幅下降达52.9%，数量达到人民币11647百万元，利润大幅下降的原因是受到汇兑影响，华为海外营收较多，在人民币大幅升值的背景下，2011全年公司发生汇兑损失4876百万元（2010年汇兑损失为人民币1367百万元）。如果不考虑汇兑损益的影响，净利润下降为36.6%，主要是公司发展新业务、价格竞争等因素共同影响所致。

分析相关数据发现，华为的净利润一直保持着超越行业中值的水平，2008 年公司净利润是行业中值的115 倍，2015年增长至行业中值的307倍。另外，2013年至2015年行业营业收入中位数分别为80935万元、946.72万元和130031万元，根据表中数据可知，华为的营业收入同样远远高于行业中值，2015年达到行业中值的303倍。这些数据表明，股权激励不仅仅对公司研发投入和研发产出产生了正面作用，对于推进研发成果向新产品转化、促进营业收入增加、提高资产回报率也产生了积极影响。

由图5和表3可以明显看出华为的净资产收益率和总资产收益率都远远高于行业均值，净资产收益率维持在行业均值的6至9倍，总资产收益率几乎维持在行业均值的2至3倍。其中2009年和2010年受汇兑影响而大幅度变化。2009年华为净利润同比大幅增长132.8%，达到18274百万元，主要原因有两方面：一是营收增加，成本降低，营业利润率增加；二是由于汇率变动，公司通过汇兑损益带来利润6937百万元人民币，如果除去此项非经常性损益，净利润同比增加26.5%，ROE为22.83%，ROA为7.67%。剔除影响后，华为的ROE和ROA仍比行业均值高。

企业想要在市场当中获得超常的回报率，只能依靠产品创新带来的差异化产品和市场开拓能力，这就非常依赖于企业本身的研发与技术创新能力。如果不能持续地进行研发投入和产品创新，那么是不可能维持超额回报率的。资本回报率比较高的产品或者服务，一般都有专利保护，或者壁垒很高，其他企业很难模仿或者复制。

从公司专利申请和盈利能力相关指标来看，股权激励不仅仅对公司的研发投入和研发产出产生了正面影响，对于促进营业收入增加、提高资产回报率也产生了积极的影响。

思考与启示

股权激励政策在提升公司管理效率，降低代理成本，增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起着非常积极的作用。同时，研发投入发挥着重要作用，高强度的研发投入有助于迅速提升技术水平，通过技术创新促进企业绩效增长。

从华为案例中，我们可以得到如下几点启示：

第一，企业应实施股权激励政策。股权激励政策是公司保持长期可持续发展的一种策略，能够使公司真正价值的创造者分享公司经营的成果，从而保持公司价值创造者的积极性，而目前我国对上市公司股权激励的对象和方式，控制较为严格，上市公司很难结合公司自身特点制定合适的股权激励政策。希望国家能放宽公司股权激励的限制，使股权激励真正成为公司激励的一种手段，促使企业不断进步。

第二，股权激励在设计方案时，激励对象不仅要包括公司的高管，而且还要包括核心技术人才。所以股权激励政策解决了股东与高管分离产生的委托代理问题，同时也激发了核心技术人员的工作热情，使得他们与公司共同成长，把公司的发展当作自己的发展，不断地追求创新发展，从而使得公司拥有核心竞争力。

第三，针对不同的激励对象时可设计不同的激励力度，尤其注意激励力度要侧重于高管和核心技术人员。高管可以制定出更适合企业发展的战略，核心技术人员可以促进发展战略转化为公司绩效。对于高新技术企业，股权激励可以有效地激励公司高管减少“短视行为”，加大研发投入力度，提高研发配置效率，有效激励核心技术人员减少“搭便车”行为，提高研发投入产出效率。

作者 | 郑州市轨道交通有限公司 许杰宇

郑州航空工业管理学院 刘振

责任编辑 | 秦长城

*文章改编于《股权激励、研发资源配置与公司绩效——基于华为公司的案例分析》

原文载于《管理会计研究》杂志2018年第1期 总第01期