众所周知，发轫于西方的共享服务，是一项典型的舶来品。早在20世纪80年代，福特公司便建立了全球第一家财务共享服务中心。但在中国，由于市场经济开放时间晚、地域跨度大，不同地域之间的政策法规、文化乃至商业习惯差异巨大，企业普遍认为共享服务实施难度大，因此即使对于一些潜在规模经济效益极大的超大型企业集团也很少运用。但此后，随着全球经济一体化、监管政策的趋同以及信息化的高度发展，以中兴通讯、海尔、宝钢等为代表的企业，都开始先后建立了共享服务中心，越来越多的中国企业开始实施或者规划共享服务建设。

对房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建和应用在最近几年同样普遍。特别是在中国房地产业从黄金时代向白银时代转型的过程中，加强企业内部管控、向管理要效益成了近几年房企转型的重中之重。财务共享服务中心通过业务、财务流程的标准化、规范化，可以为企业管理升级提供相应的管理基础、组织基础和数据基础，已成为支撑房企转型的不可或缺的管理工具。

主要价值

从元年多年在财务共享领域的咨询、实践经验来看，目前众多房企搭建财务共享中心，其主要诉求包括降低成本、提高效率、加强财务管控等几个方面。

其一，财务共享服务中心可以避免项目部部分岗位的重复设置，大大降低基层人员占比比例，降低操作、执行、控制成本。

和其他行业相比，房地产业是典型的劳动密集型产业，具有建设周期长、耗费资金量大、回款周期长等特点，其经济业务主要围绕着项目开展。财务工作重点在核算，工作重复性高，分析和决策支持的职能较弱。

而财务共享服务中心的建立，可以将相关的基础财务流程规范化、标准化，大大降低基层会计人员的占比。在业务量不增加的情况下，人员的减少可直接减少或省去财务人员费用的支出，且不影响工作，或者在财务人员不增加的情况下，企业可承接更多的新项目。

其二，财务共享服务中心的介入，可以大幅提高企业管理效率。

企业财务共享中心建设完成之后，可以将项目部共同的、重复的、标准化的事务交到共享中心处理，大幅提升业务完成的效率。如共享模式下的手动+自动派单机制，可以有效地将工作进行调剂，有效解决各内部单位财务人员工作负载不一的状况，大幅提升整体的工作效率。

其三，加强对资金以及财务的管控。

一些特大型房地产企业往往项目多、分布广，缺少统一标准的业务流程，财务监控难度大，公司制度、预算执行情况往往通过事后检查才能知道真实情况。而在财务共享服务模式下，业务的集中处理可以避免因人员职业素质参差不齐或理解不同出现执行上的偏差。同时共享服务中心人员不受公司、项目部、地区、业务部门的影响，可以以专业、独立的审核视角，随机审核费用报销、资金支付业务，严格遵循公司的内控制度，有效杜绝人情因素，防范舞弊行为，提高威慑力。

其四，提升战略支持。

在传统财务模式下，企业财务人员60%~70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入业务进行决策支持。而在财务共享服务中心介入后，将使得大量的财务人员从繁琐的基础事务中解脱出来，而去从事具有更高附加值的业务财务、战略财务工作，为企业决策提供有效支撑。

构建事项

对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致。如在共享中心建设初期，其目标往往是规范化的核算与支付中心，强调财务核算、资金支付的统一性和准确性，随着共享服务中心的发展，逐步成为企业的大数据中心、人才培养中心、知识管理中心，控制企业集团的风险，其创造的价值才能逐步体现出来。

一、规划与定位

毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。

需要强调的是，并非所有的企业都需要建设共享中心。通常而言，最适合建设财务共享中心的企业有两大类，一类是地域和人员分布广泛、分支机构众多的集团企业；一类是业务板块众多、经营多元化的集团企业。我国大型房地产企业历经多年发展，在组织结构上，普遍为集团公司、城市公司、项目公司的三层级的跨地域多组织集团企业；在业务结构上，往往涉足住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等多个领域，是典型的多业态集团企业。这些企业不仅适合实现财务共享，而且随着财务转型和管理提升的步伐，必然需要构建财务共享服务中心。

在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。

通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

二、人员管理

财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。领导与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。

事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，但是，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚：一方面，企业高层本身对于构建财务共享中心的动力不强；另一方面，很多企业不知道财务共享中心建立以后，财务体系的人员到底该如何安排和调整，财务共享中心如何和业务进行对接。

从管理层的角度来说，以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。

对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。作为一项重大的流程变革，财务共享服务中心的构建本身对于财务体系就是一种巨大挑战，在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。

在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。

三、流程再造

实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。

一般来讲，财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。

首先，应该从企业战略的角度理解和推动流程再造。实施财务流程再造不仅是一种企业管理方式，更是一种实现企业战略目标的手段，进行流程再造的根本动力和出发点就是企业长期可持续发展的战略需要。企业管理层需要从战略发展的角度认识和推动流程再造，为其实施提供资源、创造条件。

其次，财务流程再造要以企业的资金运动轨迹为主线。企业的经营活动体现为资金的筹集、周转、分配、循环的整个过程。财务流程再造应为这一周转过程建立顺畅的财务管理流程和风险管理、内部控制流程，保证资金周转的顺畅和安全。

此外，在财务流程再造过程中还应该注重企业财务风险控制。财务风险是企业未来财务收益的变动性以及由此引起的丧失偿债能力的可能性。对于企业集团的财务风险的控制源于对集团分子公司各自财务风险的有效控制。对风险的识别、评估、预警和及时效应、处理都应该纳入企业财务流程再造的工作内容之中。特别是投资、并购较为频繁或在资本市场业务较多的企业更应该将财务风险作为财务流程管理的核心内容。

需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。

四、IT系统搭建

共享中心的实现需要借助IT系统来实现，系统的优化和设计将影响流程的设计和共享中心的成功运营。一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。

在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的IT架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。

在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

五、运营管理

在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。

对房企来说，财务共享实施成功后，还应该注意的运营问题有：对实现的短期目标进行持续优化，并对中期、长期目标提前规划并逐步实施；持续提升服务质量，打造市场化竞争优势；解决提供服务和履行监督职能的冲突，持续推动制度的完善统一，减少特殊事项；当公司战略发展或管控模式变化时，财务共享服务中心应同步进行相应的职能定位的调整，以适应公司的发展。

智能之路

对企业来说，需要强调的是，财务共享服务中心不只是企业的核算工厂、支付工厂，随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，它应该不断发展创新，并不断认识和挖掘其背后隐藏的价值。

那么，企业应如何对财务共享服务中心进行发展创新呢？

元年研究院认为，随着财务向管理转型步伐的加快，随着“互联网＋”向房地产企业的深入渗透，房企财务共享中心的发展在未来将是多维的、基于业财深度融合、支撑管理会计报告的智能财务共享平台。

首先，随着时间的推移，财务共享将进一步向无边界企业共享平台迈进。在组织上，财务共享中心对内要覆盖企业内部的全体员工，对外要涵盖企业产业链上下游的合作伙伴（供应商、经销商、代理商等）；在系统的集成上，财务共享中心对内要集成企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等；对外要和银行、商旅、税务等系统进行集成。这一方面打通了消费和报销流程，将企业的日常采购和支出的大部分业务活动置于共享中心的支撑和管控之下，实现了采购和支付过程的全程管理，极大提高了管理效率，降低了资金占用；另一方面，可以推进实现共享与税务、发票管理等的鉴真、复核的全方位直连，极大提升企业的运作效率，降低业务风险。

其次，随着移动互联技术的快速进步，移动报销、移动预算、移动审批等成为趋势。在手机端、ipads端的随时随地的应用将成为共享服务中心的标配功能。

最后，科技的进步将使得财务共享服务中心逐渐成为企业财务信息的集散地、财务数据的仓库、财务管理的神经中枢。财务共享服务和云计算、大数据技术相结合，为企业提供安全、稳定、智能的云端共享服务，将是包括房企在内的所有企业的财务共享服务中心追求的方向。