装备制造行业企业财务数字化转型实践

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公司简介

S集团是中国机械工业销售排名领先的装备制造集团。旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，现拥有 50多家合资企业，员工总数超过 70000 人。公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。自上世纪九十年代以来，销售收入始终位居全国装备制造业第一位。是中国最重要的发电设备供应商之一。

项目背景

• 集团规模：近 20 个二级产业板块，600 多家控股、参股企业，管理层级 15 级，横跨制造、服务、金融、地产、新能源等行业，多地上市；

• 管理诉求：业务“放管服”财务“强管控”；

• 财务管控能力偏弱：关键因素、突发状况事后发现，对集团的影响测算滞后、导致决策迟缓、被动应对。

关键诉求

根据国家数字化转型的战略要求，设计规划财务数字化转型战略，明确财务数字化转型关键目标，合理财务数字化转型关键路径；通过顶层设计、人才队伍建设、依托信息化技术建设高质量、高水平、强管控的集团财务管控体系和平台；打造新型财务管控能力，支撑和推动集团战略落地、实现价值创造、提升财务内控力；系统诉求：应用和数据分层架构设计，打造灵活的随机而变、因需而变的财务应用能力。

解决方案

• 总体方案：规划设计财务数字化转型战略和路径，设计新型财务数字化支撑能力，明确财务管控职能，组建正式团队，依托信息化平台实现财务数据可视、经营结果可信、业务规则可控；

• 集成方案：搭建财务数字化支撑平台体系，建立集中核算平台、财务共享平台、财务管控平台，打通财务数据通路；

• 业务方案：(1) 明确管控责任，进行组织和职责划分；(2) 梳理和构建管报体系，包括盈利因素、财务健康体检指标、考核指标等；

• 系统方案：将业务方案和集成方案落实到系统，数据和应用分层，搭建组织、流程待办、管报体系等，设计固定报表和自定义报表两种方式。

收益与效果

1、建立财务数字化战略：通过对企业战略的理解，设立财务管理目标，建立了财务数字化转型战略，合理规划财务数字化系统的建设步骤；

2、打通了全域数据：构建财务数字化运营体系，打通财务数据通路，提升财务数字化水平，落实财务管控要求；

3、明确了管控责任：明确的职责和组织打通了集团管控体系微循环，正式的组织是落实管控流程、建立长效机制的保障；

4、股权投资信息台账：股权投资管理数字化，信息记录详实，维护管理便捷；

5、完善的管报体系：在明确组织和责任的基础上，设立了端到端的整套管报体系，集中反映企业的经营状况和财务的健康状况，进一步强化管控力度；

6、流程待办：将报告与管理结合，借助流程待办将责任主体与报告的指标状况连接，催生管理举措；