编者按

本文将共享服务中心的建设视为一种信息系统变革，在组织协同的视角下开展案例分析。研究发现：

（1）出于对组织协同的需求，企业倾向于发起信息系统变革，引入共享服务中心实现会计标准化；

（2）为了确保与原有业务流程的匹配，企业在实施共享服务中心时，不应照搬其他企业的方案；

（3）为了促进子系统之间的信息交换，企业倾向于基于整体框架实施共享服务中心，而不是先独立地建设子系统；

（4）通过促进组织协同，共享服务中心可以为资源的管控和调整提供更高质量的信息，提高企业资源配置效率。

案例描述

一、案例企业背景

国美电器成立于1987年，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，年销售收入达千亿元以上。在业务快速发展的同时，国美电器也面临着一些挑战：外部来讲，国美电器不仅面对其他传统连锁电器零售商的竞争压力，还面对新生的电子商务平台的冲击；内部来讲，不仅面临内部高层人事权的激烈争夺，还面临银行和供应商等方面的财务压力。为了应对各方面的挑战，国美电器积极尝试从管理信息系统上突破，通过建设一体化的共享服务中心，提升企业的整体管控和决策能力。

二、管理中的问题

1.业务中存在的问题

国美电器门店多达1616家，每月各种成本开支非常大。组织机构遍布全国各地，每个分部、每个门店都要使用费用报销系统。国美电器原来的做法是每家店设立专人管理合同及支出申请。同时在集团还有专岗审批这类的费用支出是否合规。

国美电器合同有25类，其中房租合同占比最高，管理也最复杂。有的房租合同期长达10年以上，如遇问题查找原始资料很困难。另外，房租合同中房租计提也比较复杂：按照销售额提成计提、按照基础额+销售额计提等，同时要考虑免租期、考虑阶梯计提额等因素。而合同执行时还会有补充协议或者特殊的变动（如中间转租或者闭店停租等）。导致合同管控相当复杂，往往人事变动后很多东西就说不清楚了。

2.信息系统中存在的问题

实施项目前，国美软件系统包括配送系统、门店收款系统、财务结算系统和总部汇总系统，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分。

在共享服务中心项目实施前，国美电器的信息化主要集中在供应链管理上，作为国美电器整个运营管理的核心项目，国美电器ERP (Enterprise Resource Planning，企业资源计划 )系统为SAP系统，但信息集成技术水平还不高。国美电器在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。

国美电器实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价。虽然国美电器也开始与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟。但是，由于国美电器与很多供应商在信息共享方面做得还不够好，再加上其他供应商并不具备与国美电器建立信息共享系统的能力，因此，与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意。国美电器要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。

在财务报表方面，原来的报表都是基于标准的财务制度的，缺乏有效管理信息支持，企业管理层不能准确衡量各类收支情况，分析哪个占比大，从而做出科学的决策。另外，国美电器原有的合同管理、票据流转、影像扫描分散，手工操作较多，信息化程度不够高，管理数据与财务数据没有分开记录，无法充分发挥数据记录的作用。

三、共享服务中心的实施

1.管理者的需求

（1）管理架构与法人架构剥离，使得管理架构变动更加灵活，不对财务核算形成影响；

（2）灵活配置审批流，明细职责分工；

（3）实现管理数据与财务数据分离，并在费控系统内对相关业务数据进行记录；

（4）支持共享服务中心建设，提供共享服务中心所需系统支持；

（5）提供业务前端操作平台，减少SAP手工操作，规范业务流程；

（6）形成完整的合同管理台账。

2.总体方案的选取

公司当前面临的主要问题是建立全新的财务共享系统与其业务内容相适应，并能够有效解决财务核算、审批需求等问题，形成完整的合同台账。且新系统能否有效地与企业业务项目实现对接并与国家财税新政策“营改增”等相适应成为摆在项目人员面前的难题。

方案一：寻找与公司业务类型相似的企业，直接套用其共享服务中心设计方案，并在实践中加以改进。

方案二：根据集团目前的财务需要分部分有重点地依次解决共享服务中心建立过程中所面临的问题，逐步推进整体结构的完善。

方案三：从战略规划出发，首先建立共享服务中心的整体框架并在企业实践中进行检验，修正其不足，调试使其完善。方案三的优势在于能够从整体布局建立相互协调的财务共享服务体系，且通过实践不断改进系统，获得最好的效果。但整体规划难免忽视细节，且在实践中与各部门的调试需要较长的时间。

经过反复斟酌，国美电器的管理层认为只有整体着眼才能从根本上解决集团内部财务管理之间缺乏协调的问题，因此最终决定采用方案三作为实际方案。

3.实施过程

打破每家店设立专人管理的模式，定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。

搭建共享中心管控平台，将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。业务范围包括所有跟费用相关的核算，包括费用进项税认证、预提、摊销等总账。在系统搭建时为了方便使用将费用规划成员工费用、日常费用、卖广促、资产及装修、财务费用、总账、人工成本几个大类，并根据每类业务的特点采用不同的管控措施。

通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。在整合的同时优化了原来的审批流程，加速审批进程，从而为一线提供更便利和快捷的服务。

以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制，满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。

4.项目实施效果

整个国美电器共享服务中心体系在经历了近一年的构建后终于完成，并在实践中发挥出其独特的价值，主要包括以下几点：

（1）降低人工成本

共享中心这种管理模式大大降低了管理成本，费用人员由原来的1616人缩减为49人。

（2）确保费用核算完整性及明晰职责分工

提供业务前端操作平台，减少手工操作，规范业务流程；将原来的事后管控变为事前管理，通过灵活配置审批流明晰职责分工。

（3）形成完整的合同管理台账

实现合同起草、审核、打印、履行、变更终止、借阅管理；实现合同范本定义、管理，非范本合同录入、保存管理；实现合同台账管理，实现合同相关费用的管控策略，预警管理；合同的调阅、查询分析；通过二维码实现合同标识号管理、影像管理和物理件关联管理。

（4）形成多用途、可参照的管控数据

管理架构与法人架构剥离，使得管理架构变动更加灵活，不对财务核算形成影响。同时，不同的费用项目在不同的维度设定不同的分摊规则，分摊的结果实现了管理数据与财务数据分离，为管理者提供可参照的实用数据。

案例讨论

作为一种信息系统变革，共享服务中心的建设由管理层发起，那么就应该能够满足管理者的管控目标，而不仅仅是改善财务人员的工作。本章将基于理论视角，解释国美电器集团管理层发起信息系统变革的动机、对系统设计的选取以及财务共享中心对于管理控制的潜在影响。

一、信息系统变革的发起

管理层为什么要引入共享服务中心？国美电器集团在业务中和信息系统中出现的问题阻碍了组织协同，这正是管理层发起信息系统变革的原因。店面租金是国美电器集团成本费用的重要构成，如果能够对租赁合同进行集中管理或监控，可以增加资源配置的效率，实现规模经济。在建设共享服务中心之前，国美电器集团的管理层无法可靠地观察各个门店房租合同的具体信息。即使集团拥有一套“标准的财务制度”和统一的管理规则，当规则被不同的专员在1616个门店实施时，也会出现不尽相同的惯例。由于各个门店合同管理的惯例不同，相关信息的质量也会存在差异。这就导致了集团虽然在正式的规则中已经设定了合同专员的职务，但在查询长期房租合同时仍会遇到困难。类似的困难也发生在采购过程中，质量参差不齐的需求信息为集中采购带来不便，更阻碍了与供应商之间的信息共享。

由上述分析可知，国美电器集团原先的会计实践与管理层协同增效的管控需求不再相容，这就产生了制度矛盾，制度矛盾是触发变革的根本原因（Seo and Creed，2002）。它促使管理层进行信息系统变革，建设共享服务中心。对组织协同的需求会促使企业整合会计信息系统（Nicolaou，2000）。共享服务中心有助于促成管理会计的标准化。共享服务中心能够实现这一点：在共享服务中心，各个门店会计信息由同一批人员按信息系统固化的流程进行处理，可以避免分门店处理时惯例不同导致的信息质量差异。基于上述分析，我们提出推论1。

推论1：出于对组织协同的需求，企业倾向于发起信息系统变革，引入共享服务中心实现会计标准化。

二、系统设计

管理者为什么要选择方案三？为了确保系统的效率，会计信息系统的设计应当与组织内的权变因素适配（Nicolaou，2000）。在共享服务中心引入之前，国美电器集团存在既定的业务流程，并已经形成了惯例。如果按照方案一直接复制其他企业的成功方案，则会造成共享服务中心无法与集团的业务流程相匹配，业务活动和信息系统之间无法形成互补。基于上述分析，我们提出推论2。

推论2：为了确保与原有业务流程的匹配，企业在实施共享服务中心时，不应照搬其他企业的方案。

方案二可以解释为“先建信息孤岛，再构建孤岛之间的联系”。如果采用这种方案，共享服务中心中首先会出现彼此相对独立的子信息系统，这些信息系统在运行过程中也会产生相对独立的操作惯例。之后在构建“信息孤岛”之间的联系时，这些惯例之间的不匹配性会制造障碍。基于上述分析，我们提出推论3。

推论3：为了促进子系统之间的信息交换，企业倾向于基于整体框架实施共享服务中心，而不是先独立地建设子系统。

三、对管控的影响

会计信息系统的设计应当反映组织协同与管控的要求（Nicolaou，2000）。集团各个门店的会计活动是相似的，集中进行则可以产生规模效应。会计活动在共享服务中心进行，有助于避免因分散进行时操作惯例的异化而导致会计信息质量不一致的情况。如果管理者希望管控调整企业资源，就要掌握有关企业签订的合约的信息。案例中提到的租房和集中采购，本质上都是在签订合约。通过汇总存货信息，国美电器集团可以以更高的效率进行集中采购，与供应商建立更有效的合作关系；通过集中管理房租合同的信息，国美电器集团可以更好地管控租金成本。基于上述分析，我们提出推论4。

推论4：通过促进组织协同，共享服务中心可以为资源的管控和调整提供更高质量的信息，提高企业资源配置效率。

总结

正如其内部报告所述，国美电器集团建设共享服务中心，不仅可以“固化部分业务与财务的流程，从而节省人力与成本，明确分工，加强管控”，也可以“将集团在各区域乃至全球范围内分部的财务、业务等所有情况一体化共享，使得集团可以实时监控每个业务单位的发展，便于数据信息的完整与实时传播，从而使得决策尤其是战略导向得到更为准确与及时的反应。”我们的案例分析显示，企业建设共享服务中心以实现组织协同。为了实现这一点，企业可以根据自身的权变因素在整体设计的指导下实施信息系统变革促进会计的标准化。由此产生的协同效应增加了企业资源分配的效率。

以往研究尚未充分讨论共享服务中心促进组织协同机制。本文基于组织协同的视角，通过观察典型企业的信息系统变革过程，对共享服务中心建设过程中管理者做出的种种选择给予了理论解释，从而拓展了信息系统变革的相关研究。案例研究仅仅能够为推论提供个案证据，未来的研究可以通过更多的案例以及大样本实证为本文的推论提供更加丰富的支持。此外，协同的形式是多样的，提升效率的途径也是多样的，这些多样性在单案例研究中难以完全捕捉。

原文载于《管理会计研究》杂志 总第一期

标题 | 《组织协同需求下的信息系统变革——基于国美电器共享服务中心建设的案例研究》

作者 | 中央财经大学会计学院  卢闯  李鹤尊  曹鹏远