编者按

近年来，稻盛和夫的“阿米巴模式”中国化进程方兴未艾。该模式基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小团体”，就像自由重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，全员共同管理，实现可持续发展的目标。

《阿米巴模式下宝钢金属的绩效管理实践》这篇文章发表在《管理会计研究》2018年第1期“案例研究”栏目里，通过对宝钢金属阿米巴模式绩效管理的分析，以期为我国企业应用阿米巴模式参与绩效管理提供相关借鉴与参考。

案例描述

一、引言

2007年12月，宝钢集团旗下全资子公司——宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）正式成立，主要业务涉及工业气体、金属制品、汽车贸易与服务、新能源应用与材料等。为发现人才、培养人才和任用人才，宝钢金属率先于2013年开始酝酿学习稻盛和夫的“阿米巴模式”参与绩效管理。宝钢金属创新突破传统的OKR、KPI、EVA等绩效管理方式，以细小的组织为基础，通过以责任会计为基础的小核算体系，明确公布各部门的绩效，推进全体员工参与运作，创造性地解决了阿米巴水土不服的难题。

二、基于阿米巴模式的绩效管理目标规划阶段

(一) 回归阿米巴理念，规划年度绩效目标

考虑到中日两国文化习惯、发展水平、经济体制等国情差异，宝钢金属意识到必须在把握阿米巴理念之后，明确哪些运作方案需要做适应性调整，哪些应该学习运用，搭建出来的阿米巴绩效管理方式才更容易落地。

宝钢金属对年度绩效目标的规划是从导入阿米巴理念入手的。2013年11月起，宝钢金属抽取公司内部6位部门精英共同组建推进小组，带领全体员工共同学习《阿米巴经营模式》，读书、做笔记、自由交流与探讨。在宝钢金属内部普及阿米巴精髓，即“全员参与、全面核算、全员管理”，遵循“敬天爱人、仁爱立司”哲学，将公司划分为较低层和较高层之间高度信任的多个小组织。全体员工具有高度的主动性与积极性，系统地评价各组织绩效，促进人人成为经营者。

通过为期1年的学习，推进小组根据阿米巴理念，首先，从最小的阿米巴单元制定个人绩效目标，小巴长基于个人绩效目标总结该单元的整体绩效目标；其次，根据每个小阿米巴的汇总结果得出中阿米巴的目标，例如生产、营销、职能部门阿米巴；再次，根据每个中阿米巴的汇总得出大阿米巴的绩效目标；最后，汇总每个大阿米巴绩效目标，交由高层审阅与修改，制定宝钢金属整体绩效目标。自下而上汇总，自上而下完善，层层推进绩效目标的规划。规划绩效目标需注重企业方针，从收入目标开始入手，全面分析内外部因素，全员主动参与目标制定。

(二)  以单位时间核算，确定绩效考核方式

宝钢金属绩效考核的关键在于单位时间核算的方式，其中心思想是利用单位时间来衡量绩效，实质内涵可以表示为：阿米巴贡献=当日收支差额/当日工作时间。推进小组指出以下核算要求：一是实效性数据，每日进行核算；二是阿米巴单元独立核算，互不干扰；三是数据透明，所有参与者可及时了解有关数据；四是阿米巴单元内部需要形成购销关系。

阿米巴模式的时间概念非常具有独创性，在现金支付的基础上，利用利润与总时间的比值作为衡量核算的指标，通过每月、每周、每天甚至每小时每人所做的贡献进行横向与纵向的对比，可以让每个员工更加直截了当地意识到自己所提供的绩效水平。

宝钢金属基于阿米巴模式进行绩效目标的规划阶段为相关企业提供了可供学习的方向，在推进过程中主要有以下启示：

1.营造适宜的企业文化

导入新的模式，需要对比本企业现状进行文化宣传，主要包括：通过建立三年以上的考核机制并综合性地给予奖励，改变员工原本惯有的急功近利的处世态度；通过内部交易机制推动部门间协作，管理层贯彻经营理念与人力资源管理牵制员工行为等方式改善竞争意识强于协作意识的状况。

2.关注单位时间附加值

宝钢金属阿米巴模式的绩效管理是以组织或者员工的附加价值（贡献值）为主导，按照即时发生主义的真实信息现场填写录入，现场员工把控风险，绩效是由现场员工自己真实反映的。为维持生存，各经营单位至少要保证单位时间附加值高于员工每小时的平均工资，通过二者比较，可知经营活动中应遵循的底线。

三、基于阿米巴模式的绩效管理方案实施阶段

(一) 科学划分阿米巴，设计绩效考核表格

自下而上的阿米巴模式呈倒金字塔形，以员工为主体，对经营单位进行划分，不仅可以细化工作职能，促使员工萌生主人翁意识，还可以让管理层对各个阿米巴的绩效做出动态评价，有针对性地做出调整。

宝钢金属划分阿米巴时，时刻遵循以下原则：

一是组织扁平化，尽量不超过3层；

二是内部交易简单及核算简单；

三是以战略为基础；

四是独立核算经营。

在划分过程中要做到：收入必须合理定价；收入与支出需要按日或周统计，并具有可操作性；核心阿米巴必须最初确认。由此，宝日钢丝作为试点，设置了酸洗和营销阿米巴；宝通制品在营销部成立了钢绞线、镀锌钢丝和弹簧钢丝阿米巴，在生产部成立了酸洗、拉丝、绞线、镀锌和弹簧阿米巴；宝钢制罐在工厂部设置了四班阿米巴，在营销部设置了碳酸、茶饮料与啤酒阿米巴。

为对照核算目标开展进度与行动管理，进行合理的绩效管理，推进小组基于对核算体系概念的理解，设计了合理的绩效考核表格。推进小组通过试点研究总结出七种类型的阿米巴对应的不同的核算表：

一是包子铺——制造并销售型；

二是裁缝铺——来料加工型；

三是杂货铺——买断销售型；

四是彩票店——佣金型；

五是包租婆——租金型；

六是跑运输——服务型；

七是街道办——公共服务型。

其中，一、二代表生产型阿米巴，三、四代表营销型阿米巴，五、六、七代表服务型阿米巴。

同时，在设计核算表时，对于生产型阿米巴，推进小组提出了几点原则：不包括人工成本，产品结算采用销售模式或收取加工收费模式；根据成本效益原则，难以获得日取数量非重要成本项目，可由月计划用量、计划价格、计划成本等替代；若有工序半成品，可加入资金成本项目。对于营销型阿米巴，推进小组提议：存货与应收账款资金成本计入；收入确认按买断模式或者按收取佣金模式均可；数据统计频率按日或按周。

(二) 确定内部定价，促进绩效考核协同

企业内部多个阿米巴之间需要根据市场机制建立一个交易关系，明确相互之间所提供的产品、服务和收费标准，确定好违约责任和索赔机制。因此，公平地指定内部交易价格，是衡量阿米巴绩效最不可或缺的环节。

宝钢金属阿米巴定价基于以下原则：利益一致、自愿接受、支持业务发展、公平公正、科学合理。一般内部交易定价可以选取市场参考定价的方法，即以市场供应价格作为定价的依据。但由于可获得的市场供应价格缺乏一定可比性，推进小组创新运用边际贡献三分法，即将分配对象的销售收入与变动成本的差额在生产、销售与职能部门之间进行初次分配。其中，在生产、销售部门按每人每时差额起点一致的原则分配，细分时继续按此方法，在职能部门按照收支相抵原则分配。推进小组构造的成都制罐内部定价思路如下：

1.销售价值贡献= ∑各客户[销量×(不含税售价-运费-罐盖成本-内销定价)]-仓储费-资金成本-业务招待费-其他销售费用+其他收入-内部服务采购；

2.生产价值贡献=产量×[内销定价-∑各材料(单耗×内采购定价)]+废料销量×内部定价-固定成本-质量异议赔偿-内部服务采购；

3.物流价值贡献=∑[材料耗量×(采购单价-内采购单价)+废料销量×(市场售价-内部定价)×服务收入-内部服务采购成本-资金成本-折旧-部门费用]；

4.行政价值贡献=财务收入-折旧-内部服务采购-部门费用；

5.财物价值贡献=政策利用收入+服务收入-资金效率利息-折旧-内部服务采购-部门费用。

在宝钢金属推进绩效管理方案实施的阶段，推进小组通过内部授权多个阿米巴开始独立核算与绩效管理，将权、责、利向一线阿米巴单元倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个阿米巴单元，乃至每个员工。同时，推进小组引入了内部交易市场化规则，打造市场与现场连接的桥梁，生产、销售、职能部门的协同性大大提高。

四、基于阿米巴物质奖励的组织绩效考评阶段

(一)  结合PDCA与标准成本，层层剥笋揭示目标差异

1.建立无限循环的PDCA闭环改善组织绩效

PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Action行动改进）管理闭环是指使用周期性管理方法按月或年度方式实施组织绩效管理。推进小组进行阿米巴模式绩效评价创造性地结合了PDCA管理闭环与标准成本的思想用于组织绩效管理。宝钢金属PDCA管理闭环的主要步骤包括：

计划（Plan）是指根据“5W1H”原则思考Why（为什么制定该计划）、What（计划是什么）、Where（计划实施地点）、Who（谁是计划负责人）、When（计划完成时间）与How（怎样完成计划）。

执行（Do）指将计划落实的过程，核算阿米巴值，纵向可以比较每日、每周、每月的阿米巴值，观察趋势，判断上升与下降的现象；横向可将相同或相似种类阿米巴的单位时间贡献进行比较。

检查（Check）指价值驱动因素的分析，找出阿米巴值下降的缘由，诸如收入下降，成本飙升和总工作时间增加等问题。在员工自主经营管理中，通常通过开展绩效发表大会来检查。

行动改进（Action）指针对检查出来的问题加以改进，考虑如何提高收入，如何在分析明细成本项目的情况下改善成本，以及如何优化人员结构提高效率。总结经验教训，无限进行PDCA循环，目标达成时终止。

2.引入标准成本思想建立目标差异分析模型

在PDCA管理闭环启发下，推进小组引入了标准成本思想，即按成本项目反映的、在正常技术水平与管理结构之下的产品成本，明确成本差异内涵，从而推演出阿米巴单位时间附加值差异公式。依照PDCA循环，选用价值树层层剥笋自上而下剖析，建立阿米巴目标差异的分析模型。

首先，发现差异。宝日钢丝某日目标阿米巴值为每人每小时111.3元，实际阿米巴值为每人每小时86.7元，得出阿米巴值差异为每人每小时-24.6元。

其次，分析原因。根据价值树剥笋分析可知产生差异的负向因素。

最后，揭示原因并提出对策。针对问题一，宝日钢丝相关部门解释原因为停水；针对问题二，解释原因为膜重控制偏高，需及时检查调整膜重；针对问题三，解释原因同上，需及时检查并更换磨损刮刀；针对问题四，解释原因为停机部分设备空转，需密切联系自来水公司，判断恢复供水时间，时间长可关闭主要设备。

(二)  关注各级阿米巴值波动，动态提升组织绩效水平

宝钢金属组织绩效的考评突破了只注重销量、销售额，只关注收益略多的新产品的KPI绩效考核漏洞，将阿米巴值纳入绩效考评，避免了员工在某些重要事件上选择性回避甚至弄虚作假，从而导致企业管理层对市场行情与竞争者的情况了解不全面，误导管理层决策方向。因此，阿米巴值是衡量绩效的量化基础，推进小组以组织单位时间所创造的附加值考核组织绩效目标完成情况。

原宝钢金属KPI组织绩效考评主要包含：产量，占比为20%；成品率，占比为20%；质量，占比为30%；单耗，占比为15%；安环与工厂管理，占比为15%。接下来根据分值与占比计算各级别组织的绩效水平。阿米巴的引入为宝钢金属的组织绩效考评带来生机。现有绩效考评内容及分值为三项：

一是占比60%的阿米巴值，对应KPI模式下的产量、成品率与单耗；

二是占比25%的品质管理，对应KPI模式下的质量；

三是占比为15%的安环与工厂管理。

经过上述调整，推进小组将阿米巴值纳入组织的日常绩效考评，密切留意阿米巴值变化，核算考核得分，带入“主基二元法考评模型”。根据“主要绩效”重点评估组织管理能力，判别优秀员工与团队，考核得分高者，说明其主要绩效水平高；根据“基础绩效”强调组织对目标执行的准确程度与效率高低，考核得分低者，说明其可能偏离了基础绩效水平。两者既相互促进又相互独立。基础绩效好，对于主要绩效就有补充；反之，将会影响主要绩效水平。

宝钢金属运用阿米巴模式进行组织绩效考评实践，用物质奖励，为其他企业得出几点有价值的启示：

第一，高度信息化是进行阿米巴绩效管理的基础。宝钢金属建立了较为完善的阿米巴信息系统，基于价值链对各组织的业务数据进行统计、核算与分析，为各组织的PDCA管理闭环系统提供数据支撑，标准化日常绩效考评。在数据收集统计上，阿米巴信息系统规范底层数据采集的方式与格式，保证相关数据首次输入的可比性与长期使用性，实现积极反馈与标准化分析。在单位时间核算与分析方面，规范工作具体流程，构建共享平台积累关键数据，以价值链为依托寻找增值点，最终反映关键问题，优化组织绩效。

第二，阿米巴组织绩效的考评机制不可生搬硬套。宝钢金属的创新在于将PDCA管理闭环与标准成本理念相结合，引出阿米巴单位时间附加值差异概念，提出目标差异分析模型。同时，宝钢金属将阿米巴值带入绩效考评并根据主基二元法模型具体进行物质激励。

五、基于阿米巴精神激励的个人绩效考评阶段

(一)  系统确认三维度水平，考核阿米巴长胜任力

阿米巴模式下的绩效管理强调让全体员工从数据当中看到自己的进步与贡献度，将权、责、利清晰地划开，让浑水摸鱼与唯利是图的人不复存在。因此，宝钢金属推进小组提出对个人进行绩效考评，鼓励优秀，鞭策落后，用以精神激励。而阿米巴长是每个阿米巴单元的负责人，是员工个人的代表，阿米巴长胜任力的考评显得尤为重要。推进小组将阿米巴长胜任力的考评划分为三个维度：胜任力关键积分、阿米巴价值贡献与阿米巴组织变形。

1.计算胜任力关键积分

宝钢金属推进小组提出，根据公式，可将阿米巴长胜任力关键积分划分为三个维度，即聚焦市场的能力、引领团队的思维、力达卓越的热情。其中，这三个维度分别由三项具体行为阐释。

根据难易程度的不同，九项行为可以划分为自10分~90分的9档积分，数量间隔为10分，积分数高低分别代表实现过程难易。因此，推进小组设计了八十一宫格，定义了九项行为的具体描述，以此统计阿米巴长的胜任力关键积分。

每位阿米巴长都要从第一个“分析改善”开始，根据行为描述从右到左进行评分。阿米巴长首先判断最右边能否完成，如果可以完成，则为10分；左移一格若可做到便得20分；再左移一格若可以做到得30分；再次左移一格，若阿米巴长的能力不支持完成该项行为描述立即停止打分，求和得出这位阿米巴长“分析改善”这一行为的得分为：10分＋20分＋30分＝60分。接着从第二项“直面市场”开始继续根据行为描述依次打分，直至做不到行为描述时停止打分，得出第二项行为“直面市场”的关键积分。相似地，各位阿米巴长计算得出表中九项行为的得分，求和得到总分。最后由上级阿米巴核查以确定最终关键积分。

2.计算阿米巴价值贡献

宝钢金属推进小组将阿米巴价值贡献定义为待考评的阿米巴长所职掌区域的月度目标实现率，最低段位阿米巴长的价值贡献至少为80%，最高必须满足100%，要求每上升一段位价值贡献将提高2%到3%。

3.考虑阿米巴组织变形

阿米巴组织变形是各阿米巴单元在运营过程中为适应业务要求进行分解组合以及保持相互之间联系的过程。宝钢金属推进小组认为考虑阿米巴组织变形是考核阿米巴长胜任力的重要维度。前五段位的阿米巴长只需负责小阿米巴的有效运行，其他段位的阿米巴长还需有能力实现阿米巴的拆分与合并。

(二)  建立九段制成长阶梯，提供个人绩效推动力

宝钢金属推进小组建立了九段制成长阶梯，对阿米巴长的胜任力划分不同的段位，形成代表荣誉的阿米巴勋章，用以精神激励，促进阿米巴长个人绩效提升。九段制成长阶梯根据阿米巴长胜任力考评的三维度来综合制定标准。

推进小组根据三维度标准将成长阶梯细化为九段：初段“守拙”，意味着阿米巴长注重工作细节，脚踏实地，求真务实；二段“若愚”，意味着阿米巴长擅长表现自己的优势并克服困难；三段“斗力”，意味着阿米巴长遇到任何问题都会全力抵抗，绝不服输；四段“小巧”，意味着阿米巴长可以随机应变、灵活处理问题，有效完成预定目标；五段“用智”，意味着阿米巴长不仅限于关注阿米巴模式的运作，还在逐步研究阿米巴的智慧；六段“通幽”，意味着阿米巴长精通阿米巴模式，了如指掌；七段“具体”，意味着阿米巴长能力卓越，“十八般武艺样样精通”；八段“坐照”，意味着阿米巴长可准确推断和掌握阿米巴的精髓及其市场结构；九段“入神”，意味着阿米巴长的能力已属于炉火纯青的境界。

宝钢金属根据三个维度考核阿米巴长胜任力，并依照九段制成长阶梯颁布绩效勋章，为其他企业提供了借鉴。首先，实行全面绩效考评体系至关重要。宝钢金属不仅重视组织绩效，还注重个人的绩效考评。同时，推进小组将物质奖励和精神激励相联合，使用勋章体系推动阿米巴长段位的提高，在企业内部营造健康竞争氛围。其次，相关企业应学习宝钢金属基于领导力的绩效考评视角。从提高管理效能的角度来说，一个组织的效能首先来自于领导力，即各级阿米巴长的胜任力。推进小组对个人绩效考评的关注为阿米巴的成功落地奠定了扎实根基。

六、思考与启示

阿米巴中国化历程并非一帆风顺，在当前行业竞争加剧、产能过剩、同质化严重的市场环境中，大量阿米巴失败案例引发“骗局恐慌”。宝钢金属创新性地导入阿米巴参与绩效管理，实现了管理组织架构的下移，提升了管理反应速度，改善生产与销售的协同性，进而有效地实现绩效目标。由此可知，新模式的导入无关对错，关键在于运用是否合理得当。

宝钢金属为我国即将或正在导入阿米巴模式参与绩效管理的企业提供了几点启示。

一是夯实管理基础，塑造企业文化。上层权力下放促进人人成为经营者需要一定的文化渗透，与时俱进地增添新内容加以丰富，系统地衡量各级绩效。同时，关注单位时间附加值是绩效考评的基础。

二是切勿机械盲从，主张因地制宜。宝钢金属准确地捕捉了阿米巴中国化的痛点，选择阿米巴参与绩效管理，不是另起炉灶，而是整合运用多种管理会计工具，如阿米巴模式、标准成本思想、KPI绩效考评、价值树分析、主基二元法等，开辟了中国特色绩效管理新模式。

三是全面绩效考评，物质精神双轨激励。在我国多数企业中管理效率低很大程度上是由领导效率与水平太低造成的。宝钢金属不仅注重组织绩效，还关注阿米巴长这一基层领导群体，通过考评促使绩效目标的实现，提高组织效率，以阿米巴长为标杆，通过愿景、文化、价值观凝聚员工，减少内部交易成本。

*文章改编于《阿米巴模式下宝钢金属的绩效管理实践》

原文作者 | 东北财经大学会计学院 孙宇含 王满

原文载于《管理会计研究》杂志2018年第1期 总第01期