对企业来说，绩效管理是能够提升业绩、实现目标的关键手段。“互联网+”时代下，企业在绩效管理上面临着更多的选择与挑战，如何建立与企业自身配套的绩效管理体系是个重要问题。本文对阿里巴巴的绩效管理实践进行探讨，从不同角度分析其在“互联网+”背景下的绩效管理特色与重点，具体体现在核心视角的拓展、考核内容的丰富、管理侧重点的转变及先进信息技术的应用等方面，希望以此为互联网企业的绩效管理带来一定的借鉴与启示。

一、引 言

在“互联网+”时代，创新驱动最为关键，技术、工具方法及一系列先进理念的出现，颠覆了传统企业的生产、销售等模式，推动了企业的管理创新实践。 互联网企业的顾客需求日趋多样化，转移成本不断降低，企业单单追求规模优势无法保持竞争地位。这意味着企业必须创新管理理念，通过流程再造、供应链管理等建立以顾客为导向的管理模式，提高顾客满意度，赢得市场。与此同时，“互联网+”时代的信息与技术蓬勃发展，知识与经验的积累越发重要，员工成为企业的首要生产要素，而且员工与企业、上级与下级之间更多体现为平等协作的关系。因此，如何创新绩效管理模式尤为关键。

作为互联网行业的移动商务领导者，阿里巴巴集团在2018财年（2017年4月1日至2018年3月31日）的收入达到2502.66亿元，相较上一财年增长58%，是其IPO以来所实现的最高增速。与此同时，截至2018年6月，阿里巴巴在全球范围内拥有约7.3万名员工，在中国互联网公司中具有最大的人均产值。拥有如此庞大的员工队伍，使得阿里巴巴必须将绩效管理作为管理重点，充分发挥其提高员工绩效与企业整体效率的作用，促进企业战略目标的实现。本文对阿里巴巴的绩效管理实践进行探讨，从不同角度分析其在“互联网+”背景下的绩效管理特色与重点，希望能为其他互联网企业绩效管理创新提供一些有益的参考。

二、阿里巴巴的绩效管理创新实践

在“互联网+”背景下，阿里巴巴的特色绩效管理体系主要表现为：注重外部客户的价值创造与内部员工的协作共识，合理设定并传递绩效管理目标；在能力考核的基础上引入价值观考核内容，并确保考核的整体结果得以有效运用；在整个管理过程中，侧重员工的参与感，建立平等、合作的绩效管理理念，强调员工与企业同步成长；充分利用先进的信息技术，开发绩效管理的信息化系统以提高整体效率与效果。

1、基于目标管理的绩效管理模式

围绕客户价值，设定绩效目标并追踪修正

“互联网+”时代，客户需求趋向于多样化、个性化与定制化，企业绩效管理从效益导向为主逐渐转变为以客户导向为主。在此背景下，阿里巴巴摒弃了早期单纯追求销售额增长的绩效目标，推动从客户价值出发进行绩效管理。阿里巴巴的核心价值观即为“客户第一”。在设定绩效目标过程中，阿里巴巴将为客户创造价值作为绩效管理抓手，强调既要为消费者提供高质量服务，又要助力商户发展，任何时候都不能损害客户价值去达到业绩目标。

例如：阿里巴巴将支付成功率设为目标进行绩效考核，旨在不断提升消费者体验。同时，阿里巴巴强调要将组织整体目标与个人目标相结合，即在制定过程中要取得员工的认同，将可见因素全部考虑进来后，共同商定应该做什么，并最终达成共识形成目标。

绩效目标并不是一成不变的。阿里巴巴坚持认为，绩效管理不仅是对最终结果的考核，更应该是一种过程，应该将绩效管理视为日常活动。在绩效管理过程中，阿里巴巴会根据竞争的变化情况、客户的满意情况以及公司的战略部署等，不断调整或者优化策略，修正绩效目标，总结前段工作并给出绩效评分，并且对即将生效的绩效目标做出设定，最终将前半段与后半段的绩效综合起来进行管理。

共同规划分享，有效分解并传递绩效目标

绩效目标要依靠KPI实现最终的精细化分解。阿里巴巴在内部推行“晒KPI”制度，核心思想是绩效目标的透明性，也就是使绩效目标在组织整体与员工个人之间达成普遍认识，实现业务与目标的相融互通，促进业务战略落地。一方面，通过“晒KPI”，上层领导能够更清晰地将战略逐层落实到团队的KPI上，有助于管理者用组织的视角推动绩效目标实现；另一方面，这种“晒”也让员工找到共同目标，并会对做出的目标承诺负有荣誉感与使命感，因此会增加其对工作的热情与投入，以持续提高绩效。

（1）“晒”的事前准备

在具体“晒”之前，首先由各事业部举办战略沟通会，从上向下梳理组织现状、业务目标与流程设计等，搭建管理交流平台，描述业务系统全貌，实现整体层面的思考与信息的聚焦；根据业务链组成各个团队，由其余团队对其提出问题与挑战，进而实现业务链上下游团队的有效交流碰撞，并达成共识；通过调研确定“晒KPI”的模板，达成对话平台、形成共同语言，降低参与时的任务感。

（2）“晒”的过程管理

在晒的过程中，阿里巴巴鼓励团队和个人运用多种方式将目标晒出来，包括邮件、短信、周会甚至是直接PK等方式，实现团队内部全方位的沟通，将关键目标转化为关键数字指标。比如，通过具体说明要解决客户的什么问题，要做到哪种程度，使客户价值落地；通过明确数据化运营方式等，实现对数据战略的思考与落实。另外，在晒的过程中强调上游多给关联后台和中下游“晒”、高层多给中层和一线“晒”等，对于非重点业务要在组织内部自行“晒”，越小的部门要求“晒”的内容越具体，并鼓励团队全体成员的参与。

（3）“晒”的事后复盘

“晒”后应持续跟进KPI体系设计与互通，按月复盘核心指标进展，对发现的问题重新修正完善，并在下次周会上继续“晒”，直到各部门均形成有效行动计划去落实，为绩效目标的实现提供保障。

2、基于能力与价值观的双轨式绩效管理内容

设计可行办法并辅以组织保障，推动价值观考核落地

对阿里巴巴来说，价值观是它的核心竞争力。随着内外部环境的变化，阿里巴巴不断调整完善其核心价值观，最终形成了如今的“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情与敬业。为使价值观考核顺利落地，阿里巴巴建立了一系列较为完善的管理办法体系。

（1）将价值观具化为绩效考核评价指标

由于价值观相对比较抽象，具体的考核方式难以把握，因此阿里巴巴将每个价值观的核心内容具体细分为5小条，最终形成30项绩效指标。各项指标都设有绩效标准，从而将模糊的价值观具化为明确的行为与精神约束。图1举例说明了“拥抱变化”价值观下的5个具体指标。

可以看出，每条指标都是一种具体的行为表现描述，而且难度依次递进，分别对应五级评分。在满分30分的前提下，阿里巴巴以18分作为基本合格线，即平均来看每个价值观下应至少获得3分以上的绩效评分。对于获得27分（含）以上价值观考核分数的员工，只需提出价值观的完善方向，不会对综合分数产生影响；对于价值观总分超过及格线但尚未达到27分的员工，会减少其15%的业绩得分；而对于未达到及格线或者是任意一项价值观得分低于1分的，将会取消其绩效考核资格，也就意味着无法再获得奖金。

（2）实施“通关制”的考核办法

在价值观考核过程中，阿里巴巴运用“通关制”的考核方法，即根据员工的具体行为表现找到与之匹配的层级与分数进行评价，员工需要先达成低层次的考核标准与分数，再逐渐递进至较高层次，如果无法实现低层次的考核分数就不可以向上递进。简单来说，只有达到1分所呈现的行为时，才能向2分推进，以此类推。倘若低层次的行为表现不符合标准，则即使已实现全部高层级的分数，也会被评价为未通过。当员工做到1至5分所对应的全部行为，才可获得满分。例如，就拥抱变化来讲，1级评分项目为“适应公司的日常变化，不抱怨”，这是一个基本要求。如果员工面对日常变化都无法适应，不能控制住负面情绪，那么即使他能够达到5级评分层次，提出了创造性的新思路并带来绩效的突破性提高，也只能得到零分。

（3）借助政委体系推动价值观建设

随着企业层级的逐渐增多以及跨区域发展的明显趋势，阿里巴巴构建了政委体系以支持业务发展。政委体系在阿里巴巴人力资源管理体系中占有重要地位，具体以业务团队为管理对象，负责员工的发展问题、人才的激励培养以及团队组织的协调管理等。所谓政委，就是阿里巴巴在各业务线配置的人力资源管理者和价值观管理者，由总部垂直管理。但独具特色的是，政委体系还负有传承价值观的使命。他们直接参与到价值观的绩效考核过程，推动价值观考核的顺利实施。

政委们先建立起价值观考核体系，然后在团队内部大力宣传，使得员工能够全面深刻地认识到价值观考核的重要意图与作用，进而为价值观的全面认同奠定基础，推动绩效管理的有效落地。具体考核时，政委们会出席下属部门召开的季度考核交流会，针对员工的考核业绩与其本人、直接领导进行讨论以得到最终结果。当对绩效得分出现争议时，政委会以中间人的身份促进沟通与协调，使得各方形成共识，保证考核的公正客观以及分歧的及时有效解决。此外，通过出席下属业务团队的周会或者审阅其提交的周报，政委们可以最大限度地实时了解并跟进业务进展。

根据考核结果进行分布与奖惩，实现绩效管理的结果运用

（1）应用象限分布法体现考核结果

针对业绩与价值观两个维度，阿里巴巴将业绩考核结果分为四个象限，对员工进行划分。落在第一象限的员工被称作“野狗”。他们达到了很高的业绩指标，但价值观考核结果并不理想，表明他们尚未与企业整体价值观趋于协同，应参加价值观培训并进行自我调整。第二象限内的员工既实现了较高业绩，也获得了很高的价值观得分，是阿里巴巴最大程度鼓励的“明星”。如果员工仅实现了较高的价值观考核分数，业绩却未达标，则将被叫作“小白兔”，被分布在第三象限中，他们需要不断增强能力以提高业绩水平。而第四象限内的员工必然会被淘汰，因为他们在业绩与价值观上都无法达到合格要求，被称为“狗”。可见，阿里巴巴强调业绩与价值观在绩效考核中是同等重要的，只有同时实现两个维度的高目标才是最优结果。

（2）强制分布绩效结果并进行末位淘汰

阿里巴巴借鉴通用电气发明的做法，对绩效考核体系有严格的排序要求，即强制正态分布绩效并实行末位淘汰制。具体来看，阿里巴巴实行3-6-1强制分布，即规定每次的考核结果中，团队内部必须有30%的员工被评为“好”，60%的员工被评为“中”，余下10%则对应于“差”。通过这样区分，能够使管理者对员工的业绩进行量化管理，根据好、中、差的区别，旗帜鲜明地奖优罚劣，打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内将对前30%进行奖励提升，同时加强对末位10%的问责。如果连续两次考核中的排名都是末位，不论是高层管理者还是普通员工，都将面临淘汰。这种强制执行机制是对勤奋付出的同事的最大公平，同时能够树立员工的职业危机感，用业绩导向激励员工进步，向更高的绩效目标冲刺。

3、基于成长导向的交互式绩效管理方式

关注员工需求，鼓励绩效管理的全过程参与

针对绩效目标设定考核指标时，阿里巴巴强调从员工发展的角度设计KPI，始终将鼓励团队和员工进步作为绩效管理重点。在制定绩效考核标准时，要求每条指标都要有清晰、具体、明确的方向和表述，避免员工抓不住重点。绩效考核过程中，为增加员工对绩效管理的参与度，阿里巴巴实行自评和他评相结合的方式，尤其是针对价值观的考核。员工需要根据前述的30条价值观考核标准自我评价，然后由其上一级领导进行他评，部门主管对比分析绩效自评与他评的分数，并组织与员工的面谈，对其给予适当肯定，并具体说明可进一步改善的不足之处及相应建议。针对考核结果，阿里巴巴每半年就会做一次面谈反馈。在一对一面谈过程中，首先由员工本人对以往的工作情况做出总结，然后由主管做出评价，说明考评结果，二者就行为的评价双向沟通达成共识，明确员工绩效现状及存在的问题。在绩效面谈时，主管领导需耐心倾听员工意见，了解员工想法与感受，兼顾绩效考核与未来发展予以纠正指导，给出正面及建设性的反馈。最后，针对接下来的绩效目标形成共识，并明确新目标的行为规划。

尽管绩效面谈较为费时费力，阿里巴巴依然坚持贯彻。这是因为只有绩效面谈时，领导跟下属才能真诚地进行沟通，而不仅是为了任务交代或者绩效考核。这个过程既增强了上下级之间的互相信任度，也帮助员工实现成长。

柔性考核与硬性约束并用，增强绩效考核的公平

（1）采用“三对一”的考核评价方式

阿里巴巴推行“三对一”绩效考核机制，即在考核过程中要有更高层级的领导参与，通过对过程的监督控制，避免有损害员工利益的情况发生，促进考核的公平。例如，总监对经理进行考核时，其上级副总要参与进来，再加上相应部门的人力资源，最终形成“三对一”的考核。同样，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加，相关人力资源则负责记录、协调等。阿里巴巴的各主管能够按天对其员工实时盘点评价，并记载其具体的行为表现，只要更换了一个新的主管，员工就能得到一次评价。因此，阿里巴巴鼓励轮岗，这就意味着员工的最终考核结果是由多位主管共同评价的结果，而并非只由一位主管“定生死”，从而使员工得到相对公平的评价。

（2）对考核过程与结果施以制度约束

针对领导考核员工的过程，阿里巴巴制定了具体的规范要求，主要体现为领导要对员工的日常表现密切观察、将内部成员进行相互比较、对员工的交流评价要有理有据，并且无法确定的问题要向上级汇报交流。员工可以看到主管对自己的评价，如果有疑问可以随时向上反映问题。而价值观考核结果与员工收入的彼此联结增强了管理者责任，使其在绩效评价过程中要细致认真观察，也要更加关注员工行为及想法。另外，值得注意的是，所有的绩效考核都建立在制度上，员工个人与上级领导都不能随意打分，一旦出现4分（含）以上或0.5分（含）以下的分数，都要辅以实际案例来说明事由。可以说，通过这样的制度约束，员工的考核分数更为客观可靠，避免存在严重的主观性问题。

（3）采用股权激励制度，促进员工与企业同步成长

阿里巴巴始终信奉“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理思想，以最大限度、最宽范围和员工分享公司成长的理念被业界所推崇。阿里巴巴建立了一种创新性的长效股权激励制度——“受限制股份单位计划”。这种制度下，企业以分批分期的形式发放受限制股份普惠诸多员工，员工收到受限制股份单位之后，工作满一年才能行权。阿里巴巴对每份受限制股份单位都是按年授予，每次发放25%，也就是获得股权激励的员工在未来继续工作4年以上，才可完全获得其分得的全部股份。阿里巴巴将股权激励对象设定为全体成员，避免只对某些员工进行股权激励破坏组织内部的团结与协作，也有助于吸引其他企业人才，但所分配的份额则是要取决于工作绩效。

作为绩效管理领域应用的管理会计工具方法，股权激励不只是“激励”和“绑定”，更多的是对员工的价值认可，通过将员工个人发展和公司成长紧密结合能够增强员工的归属感与使命感，进而全身心投入工作以持续改进整体绩效，建立长效的公司运营机制。

4、基于效率目标的信息化绩效管理工具

应用绩效管理信息系统，提升管理效率与效果

阿里巴巴走向成功离不开人力资本战略，而绩效管理在这当中产生了重要影响。借助Oracle People Soft Human Capital Management（人力资源管理）软件，阿里巴巴技术团队自主重构了所有功能模块，构建了集团统一的阿里巴巴HR信息化建设平台（简称e-HR平台）。阿里巴巴在e-HR平台下自主研发具有其文化特点的模块，把主数据、绩效管理、晋升管理等应用独立出来，构建薪酬与福利管理、电子绩效管理和培训管理等不同模块，并将其与财务管理等系统模块集成应用，实现全面整合，从而能够快速响应组织与外部环境变化。在电子绩效管理模块的应用下，阿里巴巴能够对其绩效管理的全过程进行追踪，并对人力资源等数据智能分析，这极大地促进了各项工作的及时性与可靠性，满足了管理决策的需求。e-HR平台同时为阿里巴巴的所有分、子公司提供人员信息与组织信息的单一可信数据源，促进集团整体对绩效与薪资管理等工作的标准化和自动化，大大改进了绩效管理的效率与效果，充分适应组织和人员的改制变革，有利于核心价值观的传承发展，为组织与业务的发展提供支撑。

开发多样化社交性平台，实现绩效管理全面覆盖

阿里巴巴的绩效信息化系统以用户体验为中心，坚持移动优先并融入SNS理念让全员随时随地参与绩效管理，基于绩效管理应用场景进行个性化系统功能需求设计，让各级员工基于目标任务执行情况的沟通、评估及反馈更直接、人性化和社交化。员工可以在“年度回顾”里面随时看到自己已经完成了哪些任务，以及同事、领导对自己的日常评分；在“年度总结”里可以了解业绩与价值观考核情况，包括能力的盘点和发展的规划；员工与领导可以自主选择时间对目标与任务的执行进展沟通反馈，而且可以“过程留痕”，即间接经理可以了解直接经理对员工的沟通辅导与绩效考核过程，提高评价的客观性与公正性；借助BI分析，管理者能够主动事前明确其绩效管理的合理性。阿里巴巴始终坚持致力于使e-HR能够在“互联网+”平台化方面做更深入的转型，开发出很多e-HR产品，旨在让全体成员体验企业运营过程，让大家更积极主动地参与到绩效管理等业务环节。

三、思考与启示

在激烈的竞争环境下，互联网企业的组织与管理模式面临着创新挑战，而绩效管理对于企业的战略目标实现发挥着越来越深刻的影响，因此如何实现绩效管理的有效创新将成为一个不可忽视的问题。作为互联网行业中的龙头，阿里巴巴的绩效管理实践对其他企业有着重要参考价值。

首先，市场环境日新月异，客户需求在日益变化，这对传统的聚焦于结果的绩效考核提出了挑战。在此背景下，互联网企业应将绩效管理重心放到目标管理上，从客户价值等出发进行目标设定，并对目标实现的过程进行实时沟通与反馈，进而增强部门协同，提升员工的参与感和能动性，使绩效管理发挥出最大价值。

其次，科学、合理、相匹配的绩效考核体系是企业实现战略目标的重要工具和保障。传统行业与互联网逐渐融合渗透，大量新的工作机会应运而生，由此人才流动加速、人才竞争加剧，企业员工的价值观表现出多元化特征。为实现员工与企业的协同发展，企业可在传统KPI考核的基础上引入价值观考核，形成硬性要求与软性约束并存的绩效管理内容。

再次，绩效考核需与薪酬、激励、晋升退出以及培训发展机制相配合，激发被考核者的积极性和主动性，引导被考核者不断进行自我实现和自我超越，才能发挥最大作用。“互联网+”时代下的新鲜事物不断涌现，多元信息交流碰撞，使得个人想法更为深刻、主观意识更为强烈。因此，企业应注重在绩效管理中多角度关注员工，鼓励员工主动参与绩效管理全程，通过绩效过程反馈、绩效自评、绩效面谈等环节，最大限度地发掘员工潜力并予以激励，提升其绩效水平，从而促进员工与企业的同步成长。

最后，绩效管理是一个系统工程，具体涉及绩效计划的制定、辅导与沟通、考核评价和结果运用等环节，工作涉及范围广、工作交互频繁、工作流程繁琐、信息数据量大。“互联网+”时代，信息技术的发展与多领域渗透，为绩效管理变革和工具改进提供了有力支撑，互联网企业应开发绩效管理信息化系统，充分利用信息工具以规避传统人工管理方式成本高、效率低等一系列问题。

原文选自《管理会计研究》杂志总第五期

作者 | 陈月  马影

责任编辑 | 秦长城