截止2020年5月19日，国外新冠病人确诊数已经超过266万人，国内房地产企业原本预期4月份销售市场回暖，但由于国外疫情的大面积爆发，带来了很大的不确定性。虽个别地区楼市回暖，但总体行业对2020年的市场前景存在担忧。近日土地市场升温，但市场销售价格在“房住不炒”的大原则下，也很难如前些年一样震荡向上，由此给房企带来一方面地价上升，一方面价格盘恒甚至下降的经营压力。

面对外部环境的不确定性，一些房企纷纷采取措施，压缩总部机构，整合区域公司，甚至于采取高管薪酬部分冻结等方式减少开支，房企裁员、停止招聘的信息不断涌现。不过我们也看到很多优秀房企淡定从容，持续在信息化建设上加大投入，比如保利、龙湖、旭辉、阳光城、时代地产、越秀地产等，还有很多房企在进行信息化整体规划，从经营决策平台建设，到数据中台、智慧化大数据平台建设等方面进行更长远的规划。

2020年开年以来，从我们接触的大量房企来看，普遍存在着三难：资金回流难、经营节奏调整难、拿地决策难。除了通过销售方面快速采取措施，缓解资金压力外，很多企业也意识到经营层面的预测分析和风险防范能力非常重要。面对疫情可能蔓延的周期和市场变化情况，如何预测各种情况下企业未来的经营情况，以调整经营节奏，做好经营安排？各个项目的生产节奏、去化节奏发生了变化，对年度签约、回款、收入产生重大影响，后续如何调整？目前拿地可能是一个很好的机会，但是面对土地价格上涨，拿地资金不足，甚至已获取土地土地款无法及时支付，投资不足对货值储备及公司长期经营均产生影响。由于缺乏相应的数字化管理工具，无法快速模拟、推演公司及项目经营动态，快速采取对策。这个时候很多企业发现，我们缺乏用于辅助经营管理和决策的数字化管理工具；我们的数据不准确，各个口径不统一，难以提供准确的数据分析；我们的项目运营指标跟投资拿地阶段的指标无法比较，经营预测数据与实际差异大，不能有效支持经营决策。以上种种，影响着企业的经营判断，导致房企对未来的经营策略难以确定。归集起来有四个方面亟待解决的问题：

1、线下手工汇总分析经营数据，工作量大，准确性不足，无法实现多版本数据对比与分析，及时性差；

2、投前投后承诺不一致，指标间可对比性差，无法实现多版本指标对比分析和预警，投资者利益得不到保障；

3、如何实现项目经营动态的及时跟踪和监测，并根据经营监控情况，辅助经营决策，及时采取应对或纠偏措施；

4、如何借助敏感性分析工具，助力投资分析、经营节奏调整，以更精准的提供决策支持。

赛普元年结合赛普咨询多年大运营体系研究和推广经验，以及杏鑫娱乐官网登录近几年多家房企全面预算及经营决策平台的建设经验，总结出以下一些策略和方法，并在房企得到了很好的验证。

搭平台

系统规划和建设房企经营管理平台。平台建设可从粗到细，系统规划、分步实施，不断优化。经营管理平台的建设是一项长期工程，应整体规划，重点突破，结合企业管理基础展开。

案例1：A企业经历了从系统改造-BI建设-盈利预测-CI经营分析及决策平台建设的历程，实现了包括战略意图书、经营计划、盈利预测、现金流预测及项目滚动预测、经营分析及看板等5大系统功能，并持续在数据质量提升，精细化管理要求方面不断完善，深化供销存货值管理、经营压力测试等管理应用。系统建设一直在持续建设中。

案例2：B企业从2014-2015起开展打造以经营计划与分析1.0平台为核心的经营数据平台，为经营决策提供完整、准确、及时的数据支持；2016-17年完成数据治理，规范和提升数据录入的及时性和完整性，拓展建设商业管理、资产管理、物业板块平台；2018-2019年数字运营，动态可视：以数据驱动运营，打造经营计划与分析2.0版，实现动态可视化管控，助力经营决策；该企业规划未来将建设基础平台可共享、管理逻辑可复用、数据在线可视化的大数据信息化平台。目前企业经营管理已经摒弃了线下纸质报表，实现了经营数据的线上化呈现和分析要求。

从以上两个企业的实线经验总结，信息化经营管理平台建设是一项长期工程，需要企业系统规划，分步实施，并持之以恒。从建指标，主数据到经营指标再到经营分析可视化；到保目标，从战略目标分解预测、投资测算、经营监控到经营分析；再精细化，如货值、税控、利润和现金流监控等管理的深化，也可采用重点突破法，采用倒逼策略，通过建立货值监控系统、经营监控系统，数据直观呈现和各层级数据的晾晒，倒逼各专业数据质量提升，逐步完善各类经营监控及分析系统的建设。

示例：某企业经营管理平台建设框架

全贯通

实现投前投后经营数据打通。通过标准统一、口径统一和规则统一，建立投前投后一致的指标测算逻辑，开展投前投后数据对比分析。例如投前测算，可以通过内置各类管理标准和运营标准，实现快速测算。如费率、税率、工期、去化、成本、回款、出租、融资等标准的建立；通过建立统一的规则，如成本分摊规则等，实现投前投后测算逻辑一致；通过统一的管理口径和税务口径划分，使计算规则更清晰，更匹配投后动态经营监控的管理要求。还可通过管理口径的利润测算，与激励体系挂钩，更真实、及时的反映当期经营者的业绩表现，实现与当期业绩匹配的激励机制设计。

案例3：某企业贯穿项目全周期的经营指标监控体系，通过投前投后对比，月度滚动监控和全周期动态监控，满足对投资承诺达成、战略规划分解目标落地跟踪、经营健康情况评价，以及投资、运营、财务条线的对标分析的管理需求。

某企业在C1系统中实现的项目动态经营监控，并以金蝶等软件系统实现数据联动

配机制

实现项目动态监控与考核激励体系的一致性。建立管理口径和核算口径的项目经营指标监控体系，并通过会议管理机制，多维度多种方式的指标对比分析及结果呈现，实现投前投后承诺、项目及公司经营目标承诺、动态指标与标准对比等多种形式，达成设定目标，并与经营责任主体的考核与激励挂钩，与标准的持续完善和改进机制挂钩，推动全员经营意识和经营能力的提升，最终保障企业经营目标的达成。

助决策

敏感性分析辅助经营决策。通过C1产品的沙箱功能，我们可以设置多维度的单因子、双因子敏感性分析，结合多个版本的测试，分析测算结果，以确定调整方案。在投资阶段、动态监控阶段，以及指标分析阶段，均可实现多方案的比较，以及指标影响度分析，为房企经营决策提供助力。

案例4：某企业双因子调节敏感性测试场景

双因子敏感性测试界面之一

赛普元年为超过50多家百强房企提供了经营管理体系数字化服务，我们观察到很多标杆客户，由于管理体系、数字化工具在日常工作中常态化应用，在疫情期间公司经营相对从容。

以某总部在上海的A企业为例，了解他们是如何构建经营管理体系，以及如何借助这些体系应对疫情影响。A企业构建经营关系的三个核心目标分别为：第一，借助项目全周期动态管理工具及时预测、跟踪、复盘项目动态经营信息，同时在集团、区域层面构建长周期经营协同能力，做到长周期经营风险可视可控可调；二是打造数字化模拟、推演能力，常态化模拟公司在极限条件下的生存能力及快速反应能力；第三，通过数字化经营健康体检工具提升公司在储建供销存回融结8阶段各专业线协同能力。

1、全周期动态预测体系

管理最重要的是决策，而高质量的预测是正确决策的前提条件。预测直接服务于完成以下两项企业经营管理的关键任务：发现机会和识别风险。针对预测发现的风险，及时调整经营策略，必要时通过释放资源渡过难关。

A企业从18年起打造了基于项目全周期的动态预测体系，通过动态预测实现项目层面动态复盘、动态对标，并在集团层面实现全集团5年经营动态可视化，从而做到集团管理可预测、可调节，极大的提升了公司风险应对能力。

2、压力测试体系

A公司通过对工程节奏、销售及回款节奏、融资节奏、成本支付节奏等常态化压力测试，模拟公司在极端环境下的生存能力，助力公司长期有效增长。

3、 经营健康体检工具

A公司通过对储、建、供、销、存、回、融、结的全业务动态监控，提升公司专业交圈效率、资金利用效率、资源协同效率，从而提升公司整体盈利能力。

通过建立企业公司级、城市公司级的经营健康指标体系，设定指标阈值，通过定期检查和监控，及时发现经营风险，采取防范措施；结合对区域/城市公司经营健康度的评价，识别经营团队的能力，及时的给予指导或者进行人员的调整，以保障整体经营目标的实现。

综上所述，房企要实现稳健持续经营，需完善经营管理信息平台的建设，通过打通投前投后，建立项目动态经营监控机制，并对异常情况进行及时的分析预测和预警管控，拟定防范措施，及时纠偏，形成闭环管理，这在今天的市场环境下尤为重要和迫切。赛普元年希望与房企在企业数字化转型实践中共同探讨、共同研究，并有效落实到信息化系统的建设之中，为企业提供适合企业发展需求的有效工具，助力企业数字化转型成功。