互联网、大数据、云计算、人工智能等推动着新产业、新业态、新模式的兴起，企业对精细化成本管理的需求与日俱增。

“先进的机器、完美的规划、熟练的工人、出色的经理，这一切保证了我们的巨大成功……根据我们铁厂的经验，我们知道精确的会计制度意味着什么。在生产过程中，原料从一个部门转移到另一个部门，都有员工进行核对，没有比这种做法更能提高利润的了。”美国钢铁大王安德鲁。卡内基在回忆录中的这段话，生动地诠释了成本管理对于工业2.0时代企业发展的巨大价值。

100年如白驹过隙。如今，当工业4.0和中国制造2025的步伐日益坚定，成本管理又成为企业家们所必须攻克的难关。

发展拐点

成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力。资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。

企业管理的一个根本任务就是如何不断降低成本。美国管理大师彼德?杜拉克在《新现实》中有一句非常精辟的话：“在企业内部，只有成本。”一般而言，竞争越激烈，成本管理的价值则越大。

我国从建国初期到改革开放前，成本管理曾有过一段快速发展的时期。那时候，我国执行计划经济体制，企业经营业绩的好坏在很大程度上由成本决定。通过推行计划成本和定额管理，中国企业积极并富有创造性地探索出符合中国企业特色的成本管理方法，获得了较大范围的成功应用，对于企业强化成本管理起到了很好的效果。

然而，改革开放后，经济的持续高增长使中国企业更专注于市场拓展和资本运作，却忽视了对影响企业利润的重要因素——成本的有效管理。在过去三十多年间，尽管中国企业在业绩和规模上成绩斐然，但是，在成本管理上却乏善可陈。

当然，这种情况不会一直持续下去。而现在，我们就已经走到了拐点。这主要是基于以下三个原因：

第一，中国经济遍地黄金的时代已经过去，企业所面对的市场环境日趋复杂多变，竞争日趋激烈，客观上对企业内部管理提出了更高的要求。成本作为企业利润的直接影响因素，其管控水平日益严重地影响着企业利润水平，继而影响企业的持续健康发展。

第二，信息技术和互联网的发展为成本管理方法发挥更大价值创造了可能。基于互联网和商业智能等技术，企业可以集聚内部“小数据”与互联网“大数据”，实现对结构复杂、数量巨大的多维度成本数据的处理，这不但有利于推动成本管理方法在更多企业落地和应用，还有利于提升成本管理方法应用的价值。

第三，工业4.0的号角已经吹响，中国制造2025的蓝图已经绘就。无论是工业4.0，还是中国制造2025，其核心都在于制造业的信息化、智能化和定制化，同时，又着力于加大研发投入、提倡绿色制造。站在企业内部考虑，新的智能制造模式需要精细化的成本核算体系提供详尽的成本数据，以帮助管理层进行生产设备的改造投入、研发投入；定制化、个性化制造模式则需要企业能够准确核算单件、单批次产品成本，以进行订单盈利分析和决策。这些都为以作业成本和价值链成本为核心的战略成本管理提供了广阔的用武之地。

随着信息技术、大数据的迅猛发展，企业运营模式、盈利模式的不断创新，以及中国企业“集体狂欢”时代的日渐退潮，成本管理正逐渐升温，将在中国迎来越来越多的探索和应用。

三大挑战

忽如一夜春风来，千树万树梨花开。时代的变化赋予了成本管理发展的大机遇，同时，也给其带来了全新的挑战。成本管理如果不随之而变，就会成为拖累企业发展的重大因素。

基于信息技术的迅猛发展，企业信息传递方式的变化，以及由此带来的企业生产模式、运营模式的变化，新时期的成本管理承载了更丰富的内涵和更高的要求。

第一，如何解决高质量与低成本的矛盾

作为制造业发展的顶层设计，中国制造2025的基本原则和实施路径应该是构建以市场为主体的产业生态系统和创新体系，通过顶层设计与基层探索有机互动，实现中国制造业的转型升级。

谈到中国制造2025，国务院总理李克强就曾明确指出，新形势下实施“中国制造2025”，需要打造创新驱动、智能发展、质量成本和绿色制造4个新优势。其中质量成本是影响中国制造的基础性因素。

早在几十年前，著名质量管理大师戴明就已经把质量和成本的逻辑关系解释得十分清楚，但时至今日，中国的许多企业仍存在观念误区，认为高质量必然导致高成本。但实质上，产品成本不仅包括生产成本，还包括库存成本和返修成本。综合来看，高质量未必带来高成本，而低质量却可能引发高成本。当前，企业面对的是一个竞争日益充分的市场环境，产品品质比从前任何时候都更显重要，因此，如何在高质量的同时实现低成本就成为企业生存发展的关键问题。

第二，如何在个性化、差异化的细分市场里，促成成本最优

信息技术、大数据的发展改变了企业与客户之间的关系，降低了两者之间的信息不对称，加速了两者之间的相互联系和反馈，由此催生出消费者驱动的商业模式，孕育出大量新型的商业模式。

企业不再是产品的单向供应方，而客户也不再是产品的被动接受者。双方的距离由遥远走向贴近——企业可以通过大数据找到客户的共性需求，可以通过互联网响应客户的个性化需求。信息的传递如此快速及时，“以用户需求为中心”不再是一句空话。通过与客户间的无缝衔接，企业不仅可以更加贴合顾客需求，而且可以引领消费者需求。企业生产的方式不再是大规模、批量化的，而是定制化、多批量的。这在客观上颠覆了传统成本管理的内涵，成本管理不再仅仅是管理和控制，还应该是设计和规划。

客户的哪些需求可以被响应，哪些需求应该被放弃，单件、单批次产品成本是多少、应控制在什么范围，研发环节是否能够承受加大投入，信息化、智能化制造设备的投资是否可行，材料成本需要控制在何种范围……这些有关成本设计的问题，伴随着订单决策和产品设计的过程，都应该迅速、及时、准确地给出答案。

第三，如何构建平台化企业的成本管控体系

时至今日，我们对平台化企业的概念已经不再陌生。2013年，哈佛大学托马斯?艾斯曼教授的研究表明，全球最大的100家企业中有60家企业的主要收入来自平台商业模式。

事实上，随着移动互联网、物联网以及云计算和大数据技术的成熟，生产制造领域将具备收集、传输及处理大数据的高级能力。企业运行机制发生巨变，产业链分工被重构。无论是制造业的参与者角色，制造的理念、模式，还是驱动力，都在出现颠覆与重构——通过信息的耦合和更广泛的供应商的参与，企业成为平台化、信息化管理的现代新型企业。

平台化的核心是“以用户为中心”，其通过“去中介化”、“去中间化”，让产销、供需双方依托平台的服务生态系统进行直接对接，简化价值链流程，实现数据共享。

从管理上来说，平台化企业带来了全新的组织架构和全新的运营模式，这必将改变传统的财务体系，包括传统成本管控体系。成本管控要延伸到整个商业生态系统，并深入业务前端。成本信息的获得不仅要更快、更准确，还要更全面、更精细。

应用变革

看起来，一场有关成本的变革已经不可避免。那么，信息技术和新工业革命将给成本管理带来哪些领域和方法的变革呢？

第一，构建由研发到制造到服务的产品全周期成本体系成为必然

新的生产方式增加了订单的脉冲性，每一单k可能都需要重新设计，真正实现了客户定制的按单生产。这意味着传统成本管控体系主要以生产制造过程为成本管控重心的做法已经过时。

一方面，智能化带来了生产自动化的日趋普及，产品成本在设计阶段就已经被很大程度地锁定下来。制造阶段成本可改善的空间与成果受到限制，成本管控的重心必须前移。

另一方面，在定制化生产方式下，企业基于订单安排设计和生产。这些订单（产品）对企业而言就像是一个一个的项目，完全可以基于项目管理的思路，对产品进行全成本管控。

自设计环节到制造环节到服务环节，与产品有关的成本包括设计成本、计划成本、外包成本、材料成本、人工成本、售后服务成本等等。为此，成本管理必须向前延伸到设计环节，向后延展至服务环节，企业需要构建起从研发设计到制造到服务的产品全周期成本管理体系。

第二，作业成本管理成为成本管理的重点

智能化的制造模式带来了更高的设备成本、研发成本和人工成本。生产的自动化程度大大提升，意味着企业需要加大智能制造设备投资和研发投入。车间工人的数量大大减少，与之相对应的是知识型员工数量的增加，这带来了人工成本的增加。这些高额的成本无法直接归集到具体产品中，必须通过一定的成本分摊逻辑准确对其进行分摊。

传统的产品成本核算仅使用车间人工成本、材料成本等有限的几个成本动因进行成本分配，资源耗费的动因与作业关联不强，很可能造成高额成本在不同产品间的分摊不科学、不准确，干扰产品决策，引发决策失误。

作业成本管理将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，可以准确分配高额投入的设备投资、研发成本和人工成本等，在未来的企业成本体系中将拥有越来越重要的位置。

第三，战略成本管理必须与商业模式和流水线相匹配

在平台化企业运营模式下，企业管理的触觉必须延展至整个商业生态系统，企业成本的管控必须跳脱内部，延展到外部。同时，如前所述，在新工业时代，成本管理不再是单纯的管控，而是已经上升到成本设计和成本管控的耦合阶段。由此，对战略成本进行设计和管控成为必然。

当然，基于商业模式的日趋复杂性，以及流水线作业的日趋自动化、智能化，战略成本管理要更深地渗入到业务中去，实现与业务的更紧密结合，做到反映业务、引导业务发展，其运行要与企业的商业模式和流水线相匹配。

第四，实行动态成本管理以确保产品的盈利性

个性化、定制化的制造模式的一个重要特征就是很多产品可能是一次性的。这意味着一旦产品在实施阶段出现失误，其损失将不可挽回。由此，基于订单对产品实行全程动态成本管理就显得尤为重要。

在产品设计、制造过程中对单件、单批次产品的实际成本进行即时、准确的核算和计量，将各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本进行对应，可以掌握产品从设计成本、制造成本到合约规划成本等各项成本的变化趋势，对于成本偏差及时分析原因，促进后期对成本的更有效控制，以确保产品盈利目标的实现。

中国经济正处于一个大变革的崭新时代。互联网、大数据、云计算、人工智能等推动着新产业、新业态、新模式的兴起，企业对精细化成本管理的需求与日俱增。企业惟有打破传统思维的桎梏，适时变革，构建起与商业模式相适应的新型成本管理体系，才能日渐在竞争激烈的市场中建立起成本优势。