做大做强是企业不懈的追求。然而，现实中很多企业做“大”已不成问题，做“强”却步履蹒跚。带来这种问题的根源，往往与企业内部管控薄弱有关。随着企业的不断做大，企业管控的难度和复杂程度亦日益加大。实践已经一再证明，即使是曾经实行高效管控的企业，倘若没有与时俱进地针对企业内外部环境的变化对管控体系进行优化，也将随时陷入管控不利，风险加剧的陷阱，这一现象，在多元化发展的集团企业中表现得更为明显。

随着我国经济的持续高速发展，越来越多的中国企业已经或正在发展为多元化发展的大型集团企业。受剧烈变化的国内外经济环境，知识经济、信息化技术的狂飙突进、全球化进程的加剧等外部因素的影响；以及规模扩张、涉足产业众多带来的管理复杂程度的加大，以及企业整体上缺乏管理经验的积累等内部因素的影响；集团企业战略清晰、管控不力，业务多元、架构不顺等现象屡屡存在，集团管控体系的架构已成为我国各大集团企业迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构的根本目标。

元年研究院经过长期对企业管控体系建设的研究和实践认为：企业要建立高效的管控体系，有三件事至关重要，即明确管控模式、优化组织结构和设计权责体系。

一、明确管控模式

企业管控体系建设的第一个问题就是要确定管控模式。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

在不同的管控模式下，集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管控模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管控模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制管控模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管控模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部涉及。

J集团管控模式重塑

J集团是我国优质无烟煤重要的生产基地，经过多年的发展已经形成跨产业、跨区域的多元化企业集团，从原来单一的煤炭生产发展到现在的三条产业链、七大产业板块。

但随着企业的快速发展，业务的迅速扩张，J集团战略制定清晰但管控不力的问题越来越凸显，集团原有的管控体系已经不再适应新的形势。母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制不健全的现象，给集团企业带来“集而不团”的先天性不足。另外，组织结构庞大，跨地区、跨行业分布，并包括诸多的职能部门和下属子公司，由此相应的管理和协调方面出现了很多无法避免的问题。

2011年，J集团聘请在集团管控与组织结构设计方面拥有深厚专业底蕴和大量实践经验的杏鑫娱乐官网登录为其重塑管控体系。

一方面，J集团对内部各组织的职能进行了明确定位。总部定位为战略管理、资本运作、资源配置、效益管理、风险管控、考核评价等6项职能。对产业板块的管理实行事业部制，并区别不同板块的业务和管理特点，对板块定位了战略规划、运营管理、安全监管、监督考核等4项职能。

另一方面，根据对J集团七大产业板块的战略定位、集团各业务的发展阶段、以及各板块资源的相关度，J集团对各板块明确了不同的管控模式。

煤炭板块是J集团业务模式和管理模式比较成熟的板块，该板块在管理上主要是需要集团加强战略指导和财务指标监控，因此，J集团对该板块采用了集权程度最高的运营管控型模式；煤化工、煤层气的业务处于快速成长阶段，需要集团加强管理与控制，保障业务的良好发展态势，因此，采用偏运营的战略管控型；煤机、电力、贸易物流板块处于业务发展初期，总体均采用战略管控型，对电力、贸易物流采用偏财务的战略管控型；新产业板块作为J集团的新业务拓展方向，还处在项目孵化阶段，需要集团给予业务发展的重点培育和支持，因此，采用偏战略的财务管控型。

经过确定J集团的管控模式，集团总部与下属板块集分权不清晰的问题获得了解决，总部与下属板块在权限上的划分获得了明确，多头管理，部门之间相互扯皮等现象得到了遏制。

二、优化组织结构

组织结构是指某个组织在实现目标的过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构是组织内部的构成方式，它的构建是否有效，在很大程度上将影响整个组织的目标的实现。

绝大多数企业集团的组织结构在形成过程中都受自身发展的历史影响。同时，战略决定结构，结构传承战略。随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，创新的商业模式的不断涌现以及集团企业的多元化发展趋势，很多集团企业都面临着战略调整，新战略的落地，需要组织结构的进一步调整与优化。

一般而言，组织结构的种类比较多，可分为职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等。而这些结构，尽管看似复杂多样，其实又可归为三种基本形式：U型、H型和M型。

U型结构又称职能型结构，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。这种结构的好处是能够获得部门内的规模经济，通过专业化分工，部门内员工可以获得更快的专业提升和工作效率，但是，这种结构的缺点是对外界变化反应慢，各部门容易形成“本位主义”，不利于跨部门协作的开展。因此，这种结构一般适用于外部环境稳定，技术变化不大，且部门间相互依存度不高的企业。

H型结构即控股公司制，通常各业务单位（一般是子公司）之间从事不同事业，彼此联系比较松散。母公司通过产权方式进行间接控制，在统一的财务体系下，各单位成为独立的“利润中心”。这种结构的优点在于可以提高各单位的自主性、积极性和责任心，但是，对高层管理者的协调能力要求较高，组织间信息共享程度较低。

M型结构即事业部制，最早由美国通用汽车CEO斯隆提出，是一种高度集权下的分权管理体制。通过这种结构，企业可以针对单个产品、服务、主要工程或项目等来组织事业部，各单位重视相互间的依赖于合作，共享企业在研发、营销、信息平台等领域内的优势资源。事业部制是国外较大的多元化公司所采用的一种组织形式，而在我国，近年来，也已被一些大型集团企业所采用。

在多元化经营的集团企业中，不同业务间的相关性是企业确定组织结构的主要依据。在实施高度相关多元化的企业中，不同业务领域中需要处理的信息彼此相似，复杂程度较低，且信息传递的渠道相互重合。对于这类企业，职能型结构是一种比较适合的组织结构。而对于低相关或不相关多元化的企业，其面临的内外部环境要复杂许多，对于这类企业，控股公司制或事业部制就是比较合理的选择。而相对而言，事业部制比控股公司制更适用于规模更大、层级更多、控制力度更强、管理要求更高的企业。

H集团的事业部制实践

H集团是我国运用事业部制管理最成功的企业之一，拥有先进的管理理念。为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，H集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。

上世纪90年代，H股份在国内上市后，就在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构。

集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标，对各事业部的资金运用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用H公司商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。集团下属的事业部，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终的决策权，集团主要是一个运营和战略决策中心。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

经过调整，H集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团上下管理人员和职工的积极性。

H集团的相关产品多元化发展模式，按产品大类划分七大事业部，按产品细类划分产品线和按地域划分生产工厂，产品线在本质上属于二级事业部模式。H集团对下属事业部进行相对集权式的管理。

1.利润中心：事业部作为一级利润中心，事业部总经理对本事业部收入和利润负责；

2.经营自主权：事业部在生产经营方面有较大的自主权，一方面可以对市场变化尽快做出反应，另一方面体现了权责统一；

3.紧密型事业部：集团对事业部实行相对集权的管理，有利于集团对战略核心产业的管理。

三、设计权责体系

权责体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分所形成的管理体系。

一般而言，在集团管控模式和组织结构都获得确定后，就需要设计权责分配体系，以体现管控意图。

权责划分设计中需要考虑的是，集团和子公司在哪些权责上需要划分，这当然还是由集团对各公司的定位来决定的，对需要放权的公司，该公司的管理权限和责任就相对比较大，相反，则权限和责任比较小。但一般而言，需要考虑战略规划、投资购并、品牌及知识管理、财务管理、人力资源管理、IT应用管理、营销管理、研发管理、采购管理、生产管理、销售管理、客户管理、物流管理等管理权责的划分，而其中每个管理职能都涉及更多的管理内容需要进行严格的权责划分，同时这些权责划分需要在管理流程中得到固化。

对集团企业权责体系的设计，最为关键的就是梳理出企业所有的管理事项，换言之，就是找出企业业务活动中所有需要明确权利和责任的事项，并对其逐项进行规定。

然而，由于企业的业务活动流程十分复杂，涉及到的事项十分琐碎，因此，必须通过对企业业务流程的梳理，对影响企业价值创造活动的所有事项进行分类整合，以便权责体系的有效设计。对于这项工作，元年研究院认为，“价值链分析法”为我们提供了一个直接而有效的思路。

“价值链分析法”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的，他将企业内外价值创造的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，两者共同作用，构成了企业的价值链。

J集团事业部权责体系建设

我们仍以J集团为例，看看“价值链分析法”的思想在集团企业权责体系设计中的应用。

在建立起事业部制之后，J集团就面临着权责划分体系的设计。为此，J集团引入价值链管理的思想，通过流程梳理，明确了J集团的价值链模式——由运营流程和管理支持流程构成。继而通过对管理事项的逐个分解，确定运营流程中包括资源管理、计划管理、项目管理、采购管理等9大管理事项，管理支持流程中包括战略管理、投资管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理、流程管理、科技管理、信息化管理、流程管理等15大管理事项。这24个管理事项，涵盖了J集团管理活动的全过程。

因此，对J集团权责体系的设计，就简化为对这24个管理事项权责归属的明确划分。在原有的管控体系下，这24个管理事项均由J集团总部直接对子分公司进行管理。而在新的管控体系中，根据已经设计的事业部的定位及核心职能，J集团对目标的事业部权责进行了设计，将部分管理职能授权给事业部，由事业部代表集团总部对子分公司进行管理。

以战略管理为例。战略管理为一级管理事项，战略研究、战略编制/调整、规划编制/调整为二级管理事项，其他依次类推。事业部制后，原来由集团管理的产业经济研究、政策争取、产业板块战略和规划编制、子分公司战略和规划的初审和审核等工作变为事业部管理。权责体系的全新设计直接体现了J集团管控模式及组织结构变化后的新的管控意图，确保了各事业部职能的有效发挥。