碗里有饭，仓里有米，田里有稻

要不要换车，要不要换房，要不要换工作， 要不要换男/女朋友/配偶，在各种网络问答平台中往往占据非常高的关注流量，因为本质上是一个经典的决策问题。

在企业经营管理上，这不是一个像上面问题中的零和博弈，往往面临更复杂的决策影响因素。

企业管理中核心都是在解决如何“活下去”的问题，进而希望企业不但今天有饭吃，明天仓里有米下锅，更想后天有稻子收，阿米巴经营提供了一种解决办法。

阿米巴经营这一概念近几年在国内企业界甚为火爆，究其管理本质与家庭联产承包责任制，责任中心考核，股权激励并无太大差别，就是将剩余利润（包括精神激励）与劳动主体进行分享，从而激励劳动者发挥主观能动性，进行有效的经营。

那企业究竟要不要做阿米巴变革，做之前要考虑哪些因素，从而实现这一管理逻辑，激发员工的潜力和能动性，我们总结了四个步骤:

1.评估管理者的风险偏好

2.评估原来管理中的漏洞缺陷

3.降低阿米巴变革的不确定性

4.评估变革后的优势

四个步骤

1、评估管理者的风险偏好

行为经济学中有一个基石概念即“损失厌恶”，是说损失给投资者带来的痛苦远远大于等量收益给投资带来的安慰，所以投资者为避免损失必须要求风险资产有较高的期望收益。说白了就是人得到一样东西的快乐，小于失去同样东西的痛苦，所以大多数人宁愿放弃机会，维持现状也不愿意承受失去的痛苦。

那么决策者对“损失厌恶”的程度就代表了风险偏好，风险偏好越低，对这种管理变革越谨慎，对变革后的要求也就越高。

毕竟阿米巴不是万能药包治百病，这就要求管理者对阿米巴模式有一个清醒客观的认识。所以无论多么科学的方法，不确定环境中的决策都是基于主观判断的，要搞清楚企业或者管理者能承受多大风险。

2、 评估原来管理中的漏洞缺陷

我们从阿米巴模式所针对解决的管理缺陷分析：

一方面，从企业自身来看，很多中国企业由于现代管理制度建立的时间较晚，之前几年经历粗放式的增长后组织层级越来越多，组织越来越僵化，经营压力传导往往不能贯通到“神经末梢”，同时组织和组织之间，部门与部门间的利益分配出现断层，部门墙越来越厚，协同难上难，这就导致创新越来越慢，经营成本越来越高。

另一方面，外部经营环境愈加复杂，客户的需求越来越多样化，也就存在无处不在的经营决策支撑场景，而传统财务报告往往无法揭示前端业务视角的经营管理问题，这就对企业内部及外部数据的中台整合能力提出更高的要求。企业希望利用实时或准实时的管理分析报告及时提示风险揭露问题，对经营管理行为作出改进。

当然不仅局限于以上两方面，管理中的各种缺陷也将成为评估必要性的重要因素。

3、降低阿米巴变革的不确定性

我们从组织、流程、系统、文化四个方面来分析阿米巴变革的不确定性。

从组织层面上看，阿米巴组织体系的设计要考虑到一是划分的组织能够独立核算，二是独立完成业务的组织，三是划分成能够贯穿执行公司目标的单位。即责权利清晰，合理分配资源，这就要求组织设计对分权与授权有序，对目标和任务的标准明确。阿米巴模式创始人稻盛和夫曾说过：阿米巴组织划分是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的结束。

从流程层面上看，建立为内部客户可持续创造价值的业务流程，其中包括高阶流程设计、关键流程的识别定义、关键活动操作规范流程等。对业务流程的设计中，首先要明确流程中各阿米巴组织的角色定位、职责范围，其次要考虑流程中关键控制点的改进和优化，最后在流程中要对阿米巴之间的争议事项由谁付责，最终决策者是谁进行明确。流程的持续不断优化是阿米巴经营能够持续焕发活力的关键所在。

从系统层面上看，一个行之有效的管理系统要与之匹配的数字化IT系统能力相对应。这要求系统经营会计核算系统不但能够脱离传统财务核算以法人为基础，而且要针对划小精细的阿米巴组织进行核算，还要响应阿米巴组织灵活多变的特点，对内部交易核算规则敏捷支撑的特点。这里面尤其要提到传统ERP系统在支撑经营核算中面临颗粒度不够细，口径不一致，灵活度不足，遵循核算准则不一致的问题。而对ERP改造同样面临着改造代价高、时效性不足、系统稳定性受到影响的问题。所以，一个好的能够支撑阿米巴经营核算的IT系统尤为重要，毕竟“不患寡，患不均”，如果在变革中面临着阿米巴组织经营结果核算不清、推诿扯皮的现象，那么这种变革是注定要失败的。

最后从文化的角度上看，评估团队的文化理念对阿米巴变革的接受和认识程度，这种文化应当包含塑造增强企业目标实现与员工努力奉献一致的价值观。在管理团队中认识到这种变革不是走过场式，在分权授权中不是破坏管理权威削弱管理者权利，而是将具体的问题交由能够处理解决的一线员工身上，而不是全部积压到管理层，让管理层能够专注于战略洞察与目标实现。在员工队伍中认识到每个人都是以经营者的角度考虑问题，对个人的工作要求不断精进，最终使所有工作的努力都能够和企业的发展方向和经营目标相一致。

如果能够将上述四个方面的不确定性分析清楚，那么管控变革风险，获得变革收益将变得更加清晰明朗。

4、评估变革后的优势

对上述步骤中管理中存在的缺陷，结合企业自身情况进行分析，评估变革后能够产生的优势部分，努力识别并降低组织、流程、系统、文化四个方面的不确定性。

按照确定的因素，重新组合你的方案。

终点是价值观

如何让这种变革的主观决策确定下来呢？最好的方法是“要有信仰”。

一个合理的解决方法，一个权衡博弈的决策，都是“推理和算计”，唯有脱离了利益纠缠、道德拷问，甚至逻辑推演，你仍然愿意坚持的东西，才叫信仰，才能摆脱浅尝辄止与半途而废。

几乎所有的复杂决策，权衡到了最后，其实都成为对你价值观的拷问。

只有坚持你所相信的，坚持认为数字化是未来企业转型的方向，坚持认为阿米巴模式是激发员工能动性的方式，才能够在转型的道路上披荆斩棘，克服千难万险。