为了响应国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设，进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规[2022]1号）文件号召，各央企集团结合自身的业务特点和管理诉求，正在深入探讨如何构建一流的集团司库管理体系。

元年及团队对集团性企业资金管理模式的发展趋势及其演进进程中各个阶段的特点进行分析，结合当前中国集团性企业的特点，并对标一流的司库管理体系，从司库组织能力建设、流程制度规范、管理机制保障、信息技术支撑等提出体系化的方案建议。

对于全球性的大型企业集团来说，司库管理的核心是通过资金及资金资源的集中化管理实现:

• 在集团视角管控资金头寸，实现资金的规模效益；

• 集中预测和整体协调未来的流动性，提高企业经营效率；

• 整合全集团乃至供应链金融资源，合理利用信用价值，降低资金成本；

• 以集团级专业化团队借助各类市场金融工具统筹管理资金金融风险；

• 利用信息技术提高资金管理规范化、智能化水平。

集团企业资金管理模式的演进过程

为适应复杂的企业经营环境，大型企业集团往往需要选择适合自身管理特点的资金集中管理模式。从具体的资金发展阶段来看，一般会经历包括分散管理、账户集中管理、现金集中管理、集中结算管理、集中投融资管理和全球司库管理等不同的管理阶段。

（一）分散化管理阶段

分散化资金管理是指集团企业资金管理采取完全分权管理的模式，下属组织单位设立单独的资金管理部门，负责现金管理以及对外投融资业务等，集团公司只是在业务上对下属公司进行指导和建议。如果集团企业处于发展初期，正处在大规模扩张阶段，有的集团企业会鼓励下属公司单独发挥分散管理优势。而对于有一定规模并且集团发展不均衡的集团，分散化的资金管理模式很难协调集团的整体发展战略和下属企业具体的资金管理之间的差异化诉求。

（二）账户集中管理阶段

账户集中管理阶段是指集团企业采取统一管理账户的方式进行下属企业的现金管理，是企业现金集中化管理的初级阶段。在这一阶段，集团只是将资金信息随时掌握在集团总部，在分散管理的基础上加强了企业总部的监控职能。

账户集中管理阶段最显著的特点是“只看不动”，也就是说：在该阶段现金管理在架构上采取只监控不归集的方式。集团资金部的主要工作目标是掌握整个集团企业的资金实时动态情况，监控重大事项、异常资金调动等。通过有效监控，提高资金操作的安全性；同时，避免了下属机构为追求短期利益盲目投资或者过度融资所带来的投资风险和金融风险。

（三）现金集中管理阶段

现金集中管理是在账户集中管理的基础上，集团对内部资金进行进一步的集中管理。现金集中管理的典型模式是资金池管理模式。主要目标是资金资源整体实时可用，减少资金沉淀，提高资金使用效率；加快现金管理各环节流动，提高资金周转率。

在该阶段，企业集团可根据管理深度的不同建立财务公司或跨银行的现金集中管理平台，按照企业管理和信息化建设的程度实现按资金计划或者按资金支付计划或其他管理规则等下拨资金和归集资金。集团在进行现金集中时要充分考虑到企业发展重心、股权结构特点和管理要求，并考虑行业监管等要求，根据下属企业的不同情况采取适度集中的模式进行管理。

（四）集中结算管理阶段

随着集团规模日益扩大，上下游链条不断延长，集团各种应收、应付账款交易数量和金额日趋增长，为简化集团结算流程，使集团相关数据清晰可见，资金支付风险可控，可以采用集中乃至轧差结算的资金集中管理模式。随着财务公司和银行结算系统的完善，以及财务共享模式的普遍推进，也将更有利于推进集团企业构建集团级乃至全球性的集中结算体系。

集团企业通常成立了独立的部门或者机构（包括财务公司、集团结算中心、共享中心、全球化的清结算中心、再开票服务中心等）来辅助进行集中结算管理。

（五）集中投融资阶段

集中投融资，即集团企业对外投融资，下属成员单位不单独与外界进行资金投融资行为，所有资金投融资行为由集团统一完成，或者下属成员单位在集团整体管理框架的授权下进行有限的资金投融资行为。

集中投融资有利于掌握成员单位、集团对外信贷情况，整合集团资源进行统筹管理，降低投融资成本，控制风险。

（六）司库管理阶段

全球司库管理必须考虑币种、金融管制政策、税收政策和语言的差异化所带来的影响。考量企业全球布局，建立全球性或区域性的资金池。结合各类融资工具和避险金融工具的使用，充分控制全球资金风险。在风险可控的前提下适当利用跨市场利差和汇差进行套利。积极应用信息技术构建更加完善、智能、互联互通、高度安全的司库管理系统，助力搭建集约、高效、安全的司库管理体系。

中国集团性企业构建一流司库管理体系的管理诉求

中国大型集团企业通常存在成员企业多层级、业务多元化、产业链长、业务板块多，企业股权结构复杂，下属板块资金规模、流转特点不一，资金管理方式也存在一定的差异，虽然集团企业的管理层对资金管理工作普遍高度重视，但仍面临较大挑战，并且各企业集团的资金管理模式所处阶段和资金管理相关信息系统建设阶段也不相同。

因此集团企业司库管理体系和系统建设情况进行现状分析，针对性制定具备企业集团自身特色的司库管控模式。营造较好的资金管控环境，成立专业的资金管理机构，促进资金管理专业化运作，借助信息化系统建设有效控制资金业务运作风险。

进一步完善中长期财资规划、资金计划及资金预测管理，建立资金计划与企业业务发展战略、经营计划之间的连通，并与投融资计划结合，建立资金计划的动态监控机制，有效控制资金头寸。

部分集团企业的司库管理部门市场敏感性强，具备较强的金融创新和资金运作能力，需严控融资风险，控制融资成本。同时，各级组织机构也关注资金回笼管理，关注应收账款的坏账风险。

对于企业行业链条长的企业，可以借助上下游业务、资金等信息，充分发挥数据和服务支撑作用，引入了优质金融资源，搭建供应链金融服务，需严控金融供应链服务范围，有效管控风险。

海外业务不断扩展的情况，需要建立本外币一体化结算能力，也需要集团性企业具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力。

随着数字信息技术快速演进、金融支付手段更新迭代，以及企业转型升级和创新发展加快，企业传统的资金管理模式需快速调整以适应管理能力现代化和数字化的新要求。

如何构建一流的司库管理体系，进一步提升集团性企业的司库管理能力，我们建议从如下几个角度入手：

（1) 进一步明确司库管理目标、定位和管控模式

加强司库管理理念的宣贯力度，统一各层级对于司库管理的认识，营造良好的资金管控环境。

建立“总部统筹、平台实施、基层执行"三位一体的司库管理专业组织。

按照目标资金管控模式，明确进一步集中管理和提升的资金管理业务范围，结合不同组织层级设计资金业务的授权架构。

（2) 完善司库管理制度规范

对司库管理涵盖的职能范围，例如资金结算和资金集中管理、资金计划管理、司库规划和资金计划管理、信用和资金回笼管理、投融资管理、资金风险管理等，从目标策略制订、监督考核、业务执行不同层面，结合企业集团自身的组织架构及业务特点，统一构建相关流程制度规范体系。

通过信息化手段固化控制要求，规范资金管理内控流程，全面防范资金风险等。

（3) 强化司库管理机制和组织保障措施

组织架构和人员能力保障：结合管控模式定位，优化设计资金管理组织架构和岗位；同时进一步提高资金专业管理人员能力，加强人员梯队建设，促进政令下达和落实。

司库管理监督及考核体系：建立与资金管控体系相匹配的监督及考核体系，客观评价并有效管控集团及下属单位的司库管理的执行情况。

（4) 持续推进系统建设，挖掘数据价值

评估现有的资金管理系统建设情况，进一步完善/构建“功能强大、安全可靠”的司库管理系统，实现子企业银行账户可视、资金流动可溯、归集资金可用，资金风险可控，资金数据可实时分析。

借助智能化信息技术实现资金风险智能预警，强化管控力度，深度挖掘数据价值，增强战略决策支持能力。

元年司库管理解决方案从国内政策和领先企业体系出发，深入国内大型企业司库管理现状，明确司库管理不同阶段的难点诉求和解决方向。结合丰富的咨询管理经验，对标国际领先的司库管理理论，创造性地提出全局的司库管理体系方法论，并且能够借助自身的平台软件优势和专业团队能力，将集中化、透明化、风险可控的司库管理体系落地。